Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении

2) Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит (ситуация несоответствия внутреннего потенциала сотрудника возлагаемым на него ответственностям, когда навыки, которые сотрудник считает полезными, не находят применения). Контрмерой является «разбавление» рутинных операций различными заданиями, позволяющими сотруднику вспомнить и мобилизовать редко используемые, но, тем не менее, ценные навыки.

3) Игнорирование идей и инициативы (ситуация, в которой руководство и коллеги не принимают всерьез, а то и игнорируют различные идеи и инициативы, исходящие от члена организации; причиной может быть как недоверие к менее опытному сотруднику, так и нежелание изменений в привычной рабочей обстановке). Контрмерой является рассмотрение предложений, исходящих от сотрудников, и, в случае, когда необходимо отказаться от их реализации, корректное аргументирование причин отказа.

4) Отсутствие чувства причастности к компании (возникает чаще всего у сотрудников, работающих удаленно от основного коллектива, у вспомогательных подразделений предприятия). Контрмеры здесь – это привлечение таких сотрудников к общеорганизационной деятельности, различные интегрирующие мероприятия, повышение внутрифирменной транспарентности – прозрачности действий организации для сотрудников, путем информирования их о происходящем в компании.

5) Отсутствие ощущения достижения, когда не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Контрмерами к данному демотиватору служат разделение производственной деятельности на этапы, поощрение завершения каждого из них, а также «разбавление рутины» выполнением смежных задач.

6) Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства (возникает при наличии завышенных требований к сотрудникам и при тенденции к усреднению сотрудников, невыделению их из общей массы). Контрмеры здесь выражаются в поощрении любых успехов членов организации, независимо от их масштаба.

7) Отсутствие изменений в статусе сотрудника (характерно для организаций со структурно ограниченными возможностями роста). Контрмерой может служить изменение статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом или подразделением.

Следует обратить особое внимание на такой фактор поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них. Большинство из приведенных контрмер носит рекомендательный характер, но их преимуществом является простота в реализации и, что немаловажно, их реальная эффективность.

В параграфе 2.4 «Аналитика субъективных показателей корпоративной культуры» описывается необходимость всестороннего анализа субъективных показателей корпоративной культуры для эффективного, предсказуемого и стабильного функционирования организации.

Среди множества показателей, отражающих тот или иной аспект, связанный с управлением персоналом, существует один вопрос, который является основным для любой компании, независимо от ее возраста, сферы занятий, численности и прочих объективных характеристик. Понятия «организация», «персонал» существуют постольку, поскольку есть люди, объединенные общим делом, общим смысловым полем целей и задач.

Насколько совпадают вектора намерений, целей и задач у сотрудников, настолько успешно компания, команда движется в заданном направлении. И управление персоналом – это управление этим движением, его организацией, направлением, скоростью…

Те параметры, которые описывают эффективность этого движения, нами принимаются как основные. Их принято называть параметрами субъективной вовлеченности сотрудников. Они являются индикаторами того, насколько сотрудник склонен воспринимать встающие перед ним задачи как свои собственные. Важнейшими вопросами, на которые предстоит ответить при анализе организационной культуры, являются следующие:

• Как видит руководитель поставленную цель? Видят и принимают ли ее сотрудники?
• Располагает ли руководитель информацией о достаточности человеческого ресурса для достижения целей?
• Что известно руководителю о мотивации сотрудников?
• Какова система распределения ответственности за выполнение тех или иных задач среди сотрудников?
• Каким образом решен вопрос делегирования полномочий?

Таким образом, вовлеченность в реализацию общих целей может быть описана четырьмя основными параметрами:

Так, если высокий субъективный уровень интереса сопровождает задания с субъективно низкой сложностью, и, наоборот, низкий уровень интереса соответствует субъективно сложным модулям работы, то мы имеем дело с внешним интересом, со всеми вытекающими отсюда последствиями: неустойчивость, бесперспективность в плане дальнейшего развития, которое предполагает, что хотя бы периодически необходимо решать достаточно сложные задачи. Таким образом, снижение сложности заданий не является мотивирующим фактором.

Существует корреляция и между субъективной мерой свободы и степенью ответственности. Низкая степень свободы, т. е. поставленные извне, жестко регламентированные по способу выполнения и срокам при требованиях к персональной ответственности рано или поздно приводят к негативным эмоциям, связанным с невозможностью реализовать собственные намерения, свой потенциал. Предоставление свободы без четких требований к конечному результату (возложению ответственности), который можно охарактеризовать как попустительство, ставит человека в ситуацию неопределенности, начинает преобладать метод проб и ошибок, что так же негативно сказывается и на конечном результате, и на удовлетворенности работой.

Дифференцированный анализ показателей дает ответ на вопрос о том, какой из параметров субъективной вовлеченности в настоящее время эту вовлеченность обеспечивает, а какой препятствует ее развитию. Дифференцированный анализ субъективных показателей одного сотрудника немало говорит, как о том, насколько он перегружен или недогружен, какой стиль работы ему ближе – основанный на интересе, ответственности или мотивации достижений; высока ли поляризация данных показателей – так и насколько данный дисбаланс определяет те или иные промахи и удачи, что так же позволяет руководителю осуществлять соответствующую коррекцию.

Комплексный анализ информации представляет большой интерес и для ответа на вопрос о перспективах того или иного сотрудника, его ценности для данной организации. В настоящее время статистика консалтинговых исследований позволяет не только утверждать, что высота положения в иерархии коррелирует с высотой показателей вовлеченности, но и определить оптимальные, характерные для того или иного должностного положения диапазоны этой вовлеченности.

В итоге, мы имеем следующие показатели, которые помогают ответить на вопрос о том, на какие субъективные показатели имеет смысл обращать внимание при принятии управленческих решений, управлении одними параметрами через другие.

• Степень вовлеченности сотрудников в процесс профессиональной деятельности.
• Какой субъективный фактор принимает наиболее активное участие в ее формировании, какой – наименьшее.
• Какой модуль работы обеспечивает максимальное вовлечение и за счет чего, какой – наименьшее.
• Судьба отдельных видов деятельности, возможность ими управлять.
• Тенденции, присущие организации/подразделению. Управление ими.

В Заключении подводятся краткие итоги диссертационного исследования, определяются перспективы дальнейшего исследования в данной области.

Основное содержание работы отражено в следующих публикациях:

1. Ященко Г.В. Социология РК в сфере внутрифирменных взаимодействий // Методология социального познания (Материалы научной сессии аспирантов и соискателей). Вып. 2 / Отв. ред. В.И. Курбатов. Ростов–н/Д.: Изд-во ООО ЦВВР, 2005. 0,125 п. л.
2. Ященко Г.В. Типология организационной культуры в современном обществе // Методология социального познания (Материалы научной сессии аспирантов и соискателей) / Отв. ред. В.И. Курбатов. Ростов–н/Д.: Изд-во ООО ЦВВР, 2004. 0,083 п. л.
3. Ященко Г.В. Методики анализа и оценки организационной культуры предприятия // Методология социального познания (Материалы научной сессии аспирантов и соискателей) Вып. 3 / Отв. ред. В.И. Курбатов. Ростов–н/Д: Изд-во ООО ЦВВР, 2006. 0,15 п. л.
4. Ященко Г.В. Мотивация и демотивация сотрудников в организационной культуре // Социально-гуманитарные знания. 2006. Доп. Вып. М., 2006. 0,27 п. л.

Подписано к печати 09. 01. 2007 г. Сдано в набор 10.01. 2007 г.

Формат 60х84 1/16. Печ. л. 1,3. Ризография. Гарнитура Times

Тираж 100 экз. Заказ 17/01.

Отпечатано в типографии «Диапазон»

344010, г. Ростов-на-Дону, ул.. Красноармейская, 206.

Лиц.ПЛД №65-116 от 29.09.1997