Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении

В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Также можно говорить о том, что имеет место перенос на целую организацию присущих личностям психопатологических критериев, которые и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

а) параноидальные организации (руководители переносят свою недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова на организацию, которую они возглавляют);

б) принудительные организации (повышенная значимость иерархии, неукоснительное следование указаниям руководства, четкое и глобальное планирование действий лежат в основе этого типа культуры);

в) драматические организации (преобладание формы производственного процесса над содержанием, прогнозирование развития обстановки практически отсутствует, имеет место сложность в разработке стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши рынка другой);

г) депрессивные организации (факторами выживания таких организаций прежде всего являются стабильность обстановки, условия поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции);

д) шизоидные организации (лидеры таких организаций ограничивают себя в общении с подчиненными, интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются, организации существуют в своеобразном «вакууме»).

Параграф 1.3 «Содержание корпоративной культуры: основные единицы анализа». Исходя из приоритета целей компании, как «обособленного» субъекта экономической деятельности, можно заключить, что задачей менеджмента персонала в целом является обеспечение правильного производственного поведения последнего. Непрерывный поиск продуктивного компромисса между «интересами предприятия» и «интересами человека» является важнейшей особенностью управления современной компанией, как социальной системой. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять.

Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического», и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Поиск человеком субъективного смысла деятельности здесь является важнейшим – личностное осмысление возможных вариантов поведения. Первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

Культура корпорации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые, внешние факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка, и элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они вытекают закономерно из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник фирмы должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

С точки зрения менеджеров, социологов и консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы включают в себя:

• предназначение организации, ее «лицо» (лидерство в своей отрасли; высокий уровень технологии; высшее качество; преданность духу профессии; новаторство и др.);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, в общем – иерархия организации);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и др.);
• распространение и обмен информацией (легкость обмена информацией; информированность сотрудников);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• характер контактов (предпочтение форме контакта: личным или письменным контактам; степень жесткости в использовании установившихся каналов служебного общения; значение формальных аспектов; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (существующие барьеры; особые условия общения; кто с кем общается во время и после работы);
• пути разрешения конфликтов (предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций, желание избежать конфликта и идти на компромисс);
• оценка эффективности работы (какова она: реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо организации это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде анекдотов, метафорических историй, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям». Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

Рассмотрев определенный пласт теоретических положений и научных концепций, связанных с изучаемой проблематикой, описав элементы корпоративной культуры, мы переходим к практической плоскости исследуемого явления: к исследованию формирования корпоративной культуры в организации.

Глава 2 «Формирование корпоративной культуры в организации» посвящена описанию этапов существования культуры организации, затрагивает проблему социально-управленческих технологий формирования корпоративной культуры, а также в ней раскрывается сущность явлений «вовлеченности» сотрудников, мотивации и демотивации деятельности и доказывается важность разностороннего анализа субъективных показателей корпоративной культуры.

В параграфе 2.1 «Этапы формирования и условия функционирования корпоративной культуры» автор рассматривает основные этапы существования корпоративной культуры: зарождение, стабилизация и история. Пройдя все этапы, от зарождения, характеризующегося определенной новизной атрибутов и противопоставлением предыдущим формам, через стабилизацию, культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится интеркорпоративной культурой, а затем и деловой культурой в целом. В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится пере­ходить на уровень интеркорпоративной культуры, т.е. оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Учитывая современные тенденции в изучаемом проблемном поле, мы выявляем, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современного мифа об организационном «механизме». Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» это наследие индустриальной эпохи. Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность компаниям, работающим в отрасли инновационных технологий, быстро добиться успеха. Отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Они отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета. Однако кадровая политика должна быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда можно сказать, что кадровая политика превратилась в часть корпоративной культуры.

В параграфе 2.2 «Социально-управленческие технологии формирования корпоративной культуры» утверждается, что формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

Сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Можно разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно – на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

Дифференциация подразумевает разделение структурных подразделений организации по их уникальности, специализации на выполнении определенных функций.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке: стабильность выживания организации в изменяющихся условиях и гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Ценностные ориентации предприятия выражаются в корпоративных принципах, таких как постоянное развитие и совершенствование, оптимизм, взаимная поддержка и ответственность, профессионализм. В каждом конкретном случае они закрепляются через прохождение сотрудником нескольких «этапов интеграции», таких как первичная диагностика внутренних демотивационных факторов у личности, осознание индивидом важности принятия норм и правил коллектива, овладение навыками и знакомство со способами деятельности, принятыми в организации, со стороны руководства – анализ результатов трудовой деятельности и поощрение успехов, и, наконец, внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации.

В параграфе 2.3 «Вовлеченность сотрудников, интериоризация организационной миссии и мотивация труда» затрагивается проблема вовлеченности сотрудников, доказывается важность корректной и адекватной формулировки миссии организации, а также акцентируется роль мотивационных и демотивационных факторов на общую эффективность корпоративной культуры.

Вовлеченность сотрудников это привлечение к участию в достижении результата. Единственное стабильное конкурентное преимущество компании – это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Этот тезис подтверждается исследованиями агентства Гэллапа и научно-практическими изысканиями различных современных ученых. На наш взгляд, понятие вовлеченности (Employee Involvement) можно трактовать как степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Чем больше «общих точек», тем выше приверженность персонала делу компании. Для более точного представления важности такого понятия, как «вовлеченность сотрудников», стоит упомянуть способы мотивационной ориентации – три формы или способа мотивационной ориентации, идентифицированные Парсонсом и Шилзом в 1951 г.: когнитивный (уровень восприятия), катектический (эмоционально-потребностный уровень) и оценочный.

Вовлеченность сотрудников организации будет стабильной, если корпоративной культуре компании будут присущи такие черты, как самостоятельность и добровольность, элемент напряженности, честное сравнение и быстрое сообщение результата.

Для стабильности параметра вовлеченности сотрудников необходим, помимо перечисленных черт компании, еще и такой обязательный атрибут организации, как миссия. Наиболее простым и адекватным определением миссии организации можно назвать ее социальное предназначение, т. е. то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Часто возникает такая ситуация, когда миссия сформулирована несообразно деятельности организации, потребности руководства и заинтересованных лиц. Миссия, не соответствующая реальному вкладу в общественный процесс или истинным внутриорганизационным потребностям, не выполняет своей роли, что приводит к дезориентации членов организации, к снижению популярности компании, а следовательно – способствует деструктивным процессам, пагубно влияющим на функционирование предприятия. Но не следует считать, что миссия организации должна быть статична и непоколебима. В кризисной ситуации, например, старая установка на увеличение прибыли может быть вредной, тогда как на передний план должна выйти идея поддержания компании «на плаву», т. е. ее выживание.

Вовлеченность сотрудников организации и их инкорпорированность на основе принятия организационной миссии прямо связаны и деятельно сказываются на мотивации трудовой деятельности. Мотивация – побудитель поведения. Это может быть физиологическая потребность, типа голода, либо эмоциональная, такая как любовь, но возможна и познавательная оценка ситуации. Мотивация подразделяется на внутреннюю осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, и внешнюю – получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Для любой фирмы поддержание мотивации на должном уровне является приоритетной задачей. Также в структуру этого процесса входит и работа с обратным явлением – демотивацией. Мы выделили основные факторы демотивации сотрудников и предложили для каждого из них контрмеру, направленную на минимизацию негативного влияния на организационную культуру и на эффективность организации в целом.

1) Нарушение негласного «контракта» (ситуация, когда при приеме на работу сотрудник сформировал для себя определенный «портрет организации», а по прошествии некоторого времени он сознает несоответствие ожиданий реальной ситуации, вследствие чего мотивация к деятельности существенно падает). Контрмерой может служить предоставление сотруднику максимально реалистичной информации о компании для формирования у него адекватных ожиданий.