Авторефераты диссертаций >> Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении
- Корпоративная культура есть совокупность разделяемых членами организации ценностей, мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. Главными элементами корпоративной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме. Корпоративная культура реализует следующие основные социальные функции:
- идентификационную: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;
- когнитивную: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;
- стимулирующую: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры, нормативирует их ролевые модели (образцы для подражания).
- Установлено, что условия возникновения и функционирования корпоративной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие».
- Базисом корпоративной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-культурной основе.
- Социально-психологическим содержанием становления внутриорганизационной корпоративной культуры выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.
- Важнейшим фактором эффективной корпоративной культуры является вовлеченность сотрудников привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербализированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации – это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.
- Мотивация и демотивация сотрудников, как побудители поведения, являются одними из важнейших параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной задачей руководства компании является выявление демотивации и применение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия.
- Эффективность принятия управленческих решений, связанных с трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эффективность их последующей реализации в процессе управления предприятием напрямую зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной информацией располагает субъект управления. Таким образом, важность анализа данных, полученных в ходе исследования социально-психологической среды организации, подразумевает разделение анализа субъективных показателей организационной культуры на относительный, дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полученных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.
Научно-практическая значимость работы состоит в систематизации и монографическом описании социально-управленческих проблем формирования внутриорганизационной корпоративной культуры. Результаты работы могут быть полезны ученым и практическим специалистам, занимающимся исследованиями корпоративной культуры на предприятиях России.
Содержащиеся в диссертационной работе положения и выводы могут быть использованы:
- в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры;
- при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации;
- при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры на предприятии;
- в управленческом консалтинге, в практике создания новой или реорганизации старой корпоративной культуры.
Апробация работы. Результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на университетских и межвузовских научных конференциях и учебных семинарах. Основные положения и выводы диссертационного исследования были обсуждены и апробированы на заседаниях кафедры «Теоретической социологии» факультета социологии и политологии РГУ. По теме диссертации было опубликовано 4 научных статьи.
Структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, двух глав, включающих 7 параграфов, заключения и списка литературы.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во Введении обосновывается актуальность темы исследования, рассматривается степень ее научно-теоретической разработанности, определяются основная цель и задачи диссертационного исследования, формулируются научная новизна и положения, выносимые на защиту, освещается теоретическая и практическая значимость работы.
Глава 1 «Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры» посвящена рассмотрению феномена корпоративной культуры, ее сущности, структуры, функций, атрибутов. В ней приведены примеры различных типологий корпоративной культуры и связанных с ними типов лидерства, освещена классификация стратегий коммуникативного взаимодействия в управленческой системе, являющихся базисом организационной культуры.
В параграфе 1.1 «Тезаурус понятия и основания типологии корпоративной культуры» особое внимание уделяется определениям понятия корпоративной культуры, данным различными исследователями, а также делается попытка обобщить различные трактовки и синтезировать дефиницию на основе наиболее часто встречающихся терминов.
Специалисты в области социологии и управленческого менеджмента по аналогии с нациями утверждают, что организации в той же мере обладают своей культурой. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации прежде всего возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые для организации приемлемы, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от сложившихся в обществе ценностей.
В современной научной и учебной литературе насчитывается около пяти десятков понятий «корпоративной культуры». Наиболее популярными являются определения, данные такими учеными, как П. Вейл, Д. Ньюстром, К. Дэвис, Б. Феган, Э. Джакус, М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио, Д. Элдридж и А. Кромби, Х. Шварц и С. Дэвис, Е. Шейн, В. Сате, Г. Морган, М.Х. Мескон. Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной и организационной культуры, в них прослеживаются общие моменты.
Для унификации дефиниции нами была сделана попытка сравнить между собой понятия. Для этого был применен метод контент-анализа, т.е. были выявлены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, употребляемые исследователями, работающими в данной области.
В большинстве определений авторы оперируют образцами базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто коррелируют с видением уровней окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (пространство, время, природа, работа, отношения и т.д.). Применительно к организации часто бывает проблематично сформулировать это видение.
Второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры, являются ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать «правильным» или «должным», а какое – недопустимым, некорректным. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он в конкретной ситуации должен действовать.
Третьим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», с помощью которой ценностные ориентации «наследуются» членами организации. Многие компании имеют специальные, общедоступные документы, в которых детально описываются ценностные ориентации организации. Между тем, содержание и значение последних в полной, а главное – в доступной форме раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Они рассказываются, пересказываются, толкуются членами организационной группы. Иногда в результате этого они оказывают несравнимо большее влияние на индивидов, чем ценности, описанные в рекламных материалах компании.
Многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует масса публикаций, и лишь некоторая часть из них имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют эмпирические исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных трансформаций» и изложения в разной степени понятных моделей поведения. За последние полтора-два десятка лет многообразие разрозненных идей, моделей и теорий была собрана воедино, обобщена достаточно емким и универсальным понятием «корпоративная культура».
Основными элементами корпоративной культуры большинство ученых называют: человеческий фактор, лояльность работника к компании, набор традиций, задача которых – укреплять внутреннюю структуру организации.
Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.
При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.
Одной из самых популярных типологий организационной культуры является классификация С. Ханди:
- Культура власти.
- Культура роли.
- Культура задачи.
- Культура личности.
Для более полного представления о исследуемой сфере нам представляется классификация, состоящая из четырех типов корпоративной культуры, предложенная К. Кэмероном и Р. Куинном.
- Клановая культура (типы лидеров, характерные для нее, – «пособник» – личность-консультант и «наставник» – личность-воспитатель). К предприятиям такого типа организационной культуры можно отнести японские корпорации (дзайбацу).
- Адхократическая (от лат. «ad hoc» – «по случаю», т.е. специальный, предназначенный для данной цели) культура. Лидер в данном типе культуры – новатор-экспериментатор, непрерывно работающий на улучшение производимой продукции или предлагаемых услуг. Типичные примеры организаций данного типа культуры – Apple, Google, Microsoft, т.е. представители инновационных сфер бизнеса.
- Иерархическая культура. Лидер в такой культуре – это координатор, поддерживающий структуру, распределяющий ресурсы и ответственность, и инструктор – управляющий информационным обеспечением работников, сочетающий в себе качества высококлассного специалиста и педагога. К иерархическому типу культуры организации относятся предприятия естественных монополий, банковской сферы, тяжелой промышленности.
- Рыночная культура. Связывающими факторами является соревновательность производственного процесса, стремление членов организации побеждать, репутация и успех. Лидеры здесь – «боец» (агрессивный, решительный, целеустремленный руководитель) и «постановщик» (ориентированный на решение задач и принятие управленческих решений, использующий настойчивую и разумную аргументацию в пользу доведения дела до конца, поощрение продуктивности).
Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом функций, выполняемых данной культурой в период своего существования:
- придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, корпоративная культура как важный источник стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Эту функцию нами предлагается охарактеризовать как идентификационную;
- познание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам корректно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты, – когнитивная функция корпоративной культуры.
- внутриорганизационная культура, как ничто иное, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания); таким образом, третья функция корпоративной культуры – стимулирующая.
В параграфе 1.2 «Стратегии коммуникативного взаимодействия в управленческой системе основа формирования организационной культуры» речь идет о том, что условия возникновения и функционирования корпоративной культуры определяются избранной стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей, менеджеров разных уровней и рядовых работников в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.
Зарубежными исследователями определены следующие стратегии вышеуказанных взаимодействий:
- Совместно вынашиваемые видения.
Видение является представлением, сильно ориентированным в будущее, действительным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на определенных точках в производственной деятельности.
Различаются 3 этапа видения:
- Развитие видения – путем изучения информационных источников и прежде всего – контактов с людьми, которые также как руководители, менеджеры и т.п. мыслят ориентированно на будущее.
- Решительность – способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные.
- Поиск согласия – поиск последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.
2. Осмысленная коммуникация.
Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом может быть снижен рост потребностей в результате целенаправленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление гамме потребностей, которую могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Будет ли это верно в будущем, остается ожидать. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три требующих разрешения наиболее критических вопроса: 1) о вкладе предприятия в процесс общества; 2) о целях и ценностях предприятия; 3) о преградах к достижению целей.
3. Ясная позиция предприятия.
В качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях она провозглашает необходимость формирования в них достижимых целей. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:
1) Реактивная стратегия. Базируется на ожидании существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом приходит время действовать.
2) Активная внутренняя стратегия. Предполагает сознательную подготовку к будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий.
3) Активная внешняя стратегия. Аналогична предыдущей, но акции проводятся ориентировано на внешнюю среду.
4) Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, – путем проведения различных внутриорганизационных семинаров достигается объективность данных как о внутренней, так и о внешней среде.
4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.
