Развитие институциональной среды фармацевтической промышленности россии

Из таблицы 2 следует, что совокупные трансакционные затраты всех рассматриваемых фармацевтических предприятий имеют тенденцию к росту. Наибольший темп роста совокупных трансакционных издержек наблюдается в ОАО «Нижфарм» – 127,83 %, а наименьший темп роста – в ОАО «Верофарм» – 100,75 %. Следует отметить, что в ОАО «Фармстандарт» и ЗАО «Фармсинтез» на рост совокупных трансакционных затрат повлиял рост как внешних, так и внутренних трансакционных издержек. При этом темпы роста внутренних затрат меньше темпов роста внешних. Это связано с тем, что в 2010 г. произошло изменение структуры предприятия. А в ОАО «Нижфарм и в ОАО «Верофарм» наблюдается снижение внешних трансакционных издержек в 2010 году. Высокие внешние и внутренние издержки отрицательно влияют на эффективность деятельности фармацевтических предприятий, сокращая прибыль. Так в 2010 году рост коэффициента эффективности трансакций с 23,58 % до 45,17 % наблюдается только в ОАО «Верофарм». В остальных предприятиях фармацевтической промышленности коэффициент эффективности трансакций в 2010 году снизился. Наибольшее снижение можно отметить в ОАО «Нижфарм».

Институциональные преобразования в фармацевтической промышленности должны стать мощным катализатором повышения эффективности управления производством, отчетливо проявляющимся прежде всего в динамике общественно необходимых затрат в расчете на единицу полезного эффекта. Одной из функций институциональной среды является снижение трансакционных издержек. Кластеры характеризуются усиленным процессом создания знаний, возникающим благодаря а) различным горизонтальным связям (с конкурентами, производящими сходную продукцию), б) снижению затрат на координацию распыленных знаний и преодоления асимметрии информации, в) облегчению овеществленных трансакций, которые имеют место в вертикальном направлении кластера (торговые связи).

Процесс кластеризации фармпромышленности соответствует общей стратегии трансформации экономики России в направлении ее модернизациии приоритетного развития инновационно насыщенных отраслей экономики. Кластерный подход позволяет поддержать инициативы предприятий-лидеров в фармотрасли, способных выйти на ключевые позиции в формируемых вокруг них группах (кластерах) предприятий и организаций на основе отношений стратегического партнерства и прямых договоров. Как свидетельствует мировой опыт, развитые страны широко практикуют кластерные формы организации предприятий в фармацевтической отрасли.

В последние годы получил распространение так называемый инновационный аутсорсинг – эффективный способ противодействия дженериковой экспансии, который позволяет крупным фармацевтическим компаниям управлять скоростью вывода новых препаратов на рынок. Так, в ближайшие годы в мире может появиться множество новых препаратов, разработанных внутри протяженных «инновационных цепочек», объединивших химические лаборатории, небольшие узкопрофильные фирмы и крупные фармацевтические компании.

Механизм инновационного аутсорсинга характеризуется образованием временных союзов на основе кооперации крупных компаний с небольшими фирмами и лабораториями. Объединение в альянс (союз) с крупной компанией позволяет исполнителю увеличить собственную капитализацию и перенести часть непокрытых заказчиком расходов по финансированию разработок на акционеров. Участники «инновационной цепочки» превращают инновацию во фьючерс особого рода – без гарантии, без покрытия, но, тем не менее, феноменально ликвидный. По мере прохождения стадий клинических испытаний, снижается неопределенность и, соответственно, уменьшается способность инноваций обеспечивать эффективную диверсификацию рисков.

Анализируя современное развитие промышленно-инновационных кластеров, необходимо уделить особое внимание институциональной среде, обеспечивающей их финансовую и интеллектуальную поддержку как на международном, так и на отечественном уровнях. Поскольку в мировой практике кластеры формируются чаще всего в качестве неформальных объединений предприятий и организаций, неподлежащих регистрации в государственных реестрах, типология кластеров достаточно разнообразна. Наиболее перспективной формой кластера считается инновационный кластер, в основе которого лежит переход от «линейной модели инноваций» (по традиционной цепочке: «фундаментальная наука – прикладная наука – проектирование – производство») к «спиральной модели», базирующейся на тесном взаимодействии (стратегическом партнерстве) академической науки, представленной НИИ и университетами, корпоративного бизнеса и государства. Для организации промышленных кластеров необходимо наличие на формирование и развитие благоприятной институциональной среды. Институциональная среда кластера служит мощным средством и фактором устойчивости его развития. Рассматривая функции государства в процессе идентификации и формирования промышленно-инновационных кластеров, следует отметить его тройственную роль как регулятора, определяющего правила взаимодействия между всеми элементами «тройной спирали» (т.е. самого государства, бизнеса и научно-образовательных структур), гаранта сохранения и развития благоприятных условий для инвестиций, инноваций и развития горизонтально ориентированных сетевых бизнес-сообществ и предпринимателя, т.е. собственника предприятий и непосредственного участника промышленных кластеров.

К безусловным прорывам институциональной по своей сути природы можно отнести некоторые последние наработки в сфере государственного регулирования инновационной активности государственных компаний в РФ. Именно на формирование новой институциональной среды в российской экономике, прежде всего в контексте достижения целей модернизации и технологического развития, направлен новый инструмент с явными ограничительными и распределительными функциями – «Программы инновационного развития компаний акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий», методические материалы для разработки которых были подготовлены по поручению Президента РФ в феврале 2011 г. и размещены на официальном сайте Министерства экономического развития РФ.

К безусловным сравнительным (по отношению практически ко всем другим «новым» элементам рыночной институциональной среды в российской экономике) преимуществам программ инновационного развития компаний можно отнести следующие:

– ярко выраженную нацеленность программы развития экономической среды на микроуровень с активным использованием рыночного подхода «бенчмаркинг» (сравнение с лучшими показателями фирм-лидеров), видимо, впервые в российской практике рыночной экономики;

– проектирование программы с учетом классических эффектов, присущих действию института: координационного (совместно с вузами, малыми и средними предприятиями, технологическими платформами и др.) и ограничительного (фактически задающего ограничительные рамки использования ресурсов при помощи ключевых показателей эффективности KPI);

– институционализацию долгосрочного горизонта планирования (от 5 до10 лет) и др.

Применение институционального реинжиниринга в фармацевтической отрасли целесообразно в том случае, когда предназначение и принципиальная структура института, подвергаемого преобразованию, не изменяется, но при этом нужно изменить внутренние цели института, и связи между его нормами, то есть преобразовать процессы функционирования института.

Реинжиниринг требует от предпринимательских структур все отбросить и начать с нуля, вернуться к исходным позициям и начать поиск более удачного способа ведения дел компании. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения конкурентных преимуществ, существенных улучшений показателей результативности.

Применительно к предприятию фармацевтической отрасли можно говорить о следующих этапах реинжиниринга бизнес-процессов.

1 этап – подготовительный, который должен включать в себя обследование фармацевтического предприятия и разработку его будущего образа (моделирование существующих бизнес-процессов).

2 этап – создание модели существующей компании, позволяющей проводить на предприятии проверку адекватности существующих моделей бизнес-процессов (документальное обеспечение процессов, длительность, контроль качества, пересечение функций внутри служб и между сотрудниками, целесообразность и эффективность принятия решений, субъективные факторы); анализ выявленных проблем бизнес-процессов (регламентирующих документов, системы платежей внутри компании, внутреннего контроля, информационной системы и др.); выработка рекомендаций (предложений) по оптимизации существующих бизнес-процессов.

3 этап – разработка нового бизнеса, что позволяет включать в себя перепроектирование существующей модели бизнес-процессов. На данном этапе происходит детальный анализ причин низкой эффективности существующих бизнес-процессов, осуществляются поиск решений реинжиниринга бизнес-процессов, выбор приоритетных направлений реинжиниринга бизнес-процессов (время выполнения, требуемые ресурсы).

4 этап – внедрение новой модели бизнес-процессов (перепроектированных бизнес-процессов), предусматривающее поэтапное внедрение новых бизнес-процессов (на некоторых этапах допускается существование параллельно выполняемых старых и новых бизнес-процессов), осуществление контроля качества и корректировки исполнения мероприятий внедрения новой модели бизнес-процессов, а также коррекции разработанных моделей бизнес-процессов и соответствующей документации.

В диссертации определены основные направления и преимущества реинжиниринговых мероприятий на предприятиях фармацевтической промышленности.

Также важен институциональный маркетинг, позволяющий осуществить исследование рынка институтов и продвижение институтов на этом рынке, включая оценку потребности в институтах, разработку методов продвижения институтов, рекламу институтов, адаптацию институтов к институциональной системе.

Маркетинговые цели фармацевтических предприятий характеризуют: производственно-техническую деятельность при маркетинговом сопровождении выпуска продукции; хозяйственно-экономическую деятельность предприятия с учетом создания на предприятии маркетинговых структур; инновационную деятельность предприятия, направленную на обновление выпускаемой продукции; формирование маркетинговых коммуникаций и экологическую деятельность, направленную на организацию маркетинга в рамках охраны окружающей среды.

С этой целью фармацевтические предприятия исследуют состояние рынка, потребности в своей продукции, продвижение товара на рынок, разрабатывают программу производства и обновления продукции, повышения ее конкурентоспособности. Большинство российских фармацевтических производств имеют изношенные производственные фонды и по этой причине остро нуждаются в инвестициях, которые определяют уровень технологической основы и эффективности маркетингового производства. Несмотря на сложное материальное положение предприятий фармацевтической промышленности, многие из них в силу отраслевых, территориальных и других сохраняют конкурентоспособность, а значит инвестиционную привлекательность.

Четко выстроенная система управления маркетингом в фармацевтической компании помогает производить и продавать социально востребованные фармацевтические продукты, преобразуя потребности потребителей в доходы предприятия. С целью повышения качества управления и повышения эффективности деятельности фармацевтических предприятий в диссертации предлагается внедрение в фармацевтическую практику адаптационных механизмов управления не только на уровне руководителей, но и на уровне руководящих органов управления фармацевтическим сектором. В частности, внедрение системы бюджетирования предусматривает обеспечение руководства оперативной информацией любого среза хозяйственной деятельности.

В условиях интенсификации фармацевтического бизнеса в России становится совершенно очевидным, что для продолжения поступательного движения и успешного позиционирования на все более конкурентном рынке лекарств предприятие обязано определять прибыльность или убыточность своих проектов и всей своей текущей деятельности, анализировать структуру затрат и иметь полную и объективную информацию для принятия своевременных и единственно правильных решений, то есть для оптимального и рационального управления делами фирмы. Для этого необходимо внедрение управленческого учета под которым понимается система обеспечения управленческого персонала предприятия информацией об издержках, затратах и себестоимости продукции, а также системы управления бюджетом и системы оценки деятельности подразделений компании.

Фармацевтическое предприятие необходимо трактовать как организационную структуру, созданную собственником для осуществления фармацевтической деятельности в своих экономических интересах.

Существует два основных показателя, используемых для оценки состояния предприятия, – это наличие прибыли и коэффициент текущей ликвидности(коэффициент покрытия). Вследствие наличия сверхнормативной дебиторской задолженности, либо чрезмерного и необоснованного использования денежных средств для закупки товаров коэффициент ликвидности может быть выше рекомендуемых значений, что для собственника предприятия может служить сигналом вялого управления, неправильной кредитной политики, неиспользования возможностей для получения товарных кредитов. Конечным итогом может стать отсутствие реальных денег у предприятия и снижение отдачи собственного капитала. В этой ситуации собственник может ограничить руководителя в использовании собственных средств предприятия для закупки товаров и установить норматив их использования для этих целей, а также установить предел дебиторской задолженности, возложив на руководителя ответственность за выполнение данных нормативов. Оптимальным решением данной задачи является внедрение управленческого учета на предприятии.

На основании выделенных проблем были разработаны ключевые показатели эффективности ОАО «Фармсинтез» с указанием целевых индикаторов на 2012 год. Также были определены подразделения, ответственные за достижение того или иного показателя и определен нормативный документ компании, где должны быть сформулированы условия достижения данного показателя. При помощи инструмента для работы со сбалансированными системами показателей (balanced scorecard) BSC Designer был разработан набор KPI для управления устойчивым ростом фармацевтической компании. Основными объектами управления фармацевтических предприятий являются: ликвидность и платежеспособность, соотношение собственных и заемных средств, выручка от реализации в ценах базового прайс-листа, дебиторская и кредиторская задолженность.

Также был определен перечень необходимой управленческой документации фармацевтического предприятия для эффективного управления на основе KPI. К ним относятся: политика финансирования ЗАО «Фармсинтез»; регламенты по бюджетированию и управленческому учёту ЗАО «Фармсинтез», коммерческая политика ЗАО «Фармсинтез».

Набор KPI позволяет понимать, где с точки зрения достижения конечного результата – достижения запланированного темпа роста, находится ОАО «Фармсинтез», кто отвечает за отклонение от запланированных показателей, какие корректирующие действия, с учётом понимания картины в целом, должно предпринять руководство, чтобы достигнуть стратегической цели.

В результате оценки экономического эффекта от институциональных преобразований, можно сделать вывод, что внедрение программного продукта для формирования и управления ключевыми показателями эффективности в ЗАО «Фармсинтез» является целесообразным с экономической точки зрения. В результате реализации проекта руководство компании ЗАО «Фармсинтез» получит возможность принимать управленческие решения и развивать бизнес, основываясь на сбалансированных системах показателей. Экономический эффект составит 3721 тыс. руб., срок окупаемости внедрения 1 квартал.

В заключении диссертации приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации, вытекающие из логики и результатов исследования. В целом они касаются определения концептуальных подходов к развитию институциональной среды фармацевтической промышленности в целях снижения трансакционных издержек предприятий отрасли.

3. ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Научные статьи, опубликованные в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК: