Модель принятия решения о внедрении erp-системы на предприятии

• Международная конференция «Стратегия построения информационного общества: проблемы и перспективы (МЭСИ, г. Москва, 2008 г.);
• Научно-практическая конференция института «Дни студенческой науки в МЭСИ – Весна 2008» (МЭСИ, г. Москва, 2008 г.);
• Научно-практическая конференция «Модели и методы экономики и управления» (МЭСИ, г. Москва, 2011 г.).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 7 печатных работ общим объемом 4,2 п.л. (из них авторские – 2,65 п.л.), в том числе 4 печатные работы в рекомендованных ВАК изданиях, общим объемом 2,95 п.л. (из них авторские – 1,4 п.л.).

Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего более 100 наименований, и приложений. Диссертация изложена на 147 страницах машинописного текста (без учета библиографического списка и приложений).

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, освещен уровень изученности проблемы, сформулированы цель и задачи, определены объект, предмет и методы исследования, изложены научная новизна, практическая и теоретическая значимость работы.

В первой главе – «Анализ текущей ситуации и постановка задачи исследования» – проведен анализ основных проблем рынка технологии внедрения ERP-систем, сформулированы основные принципы формирования стратегии развития компании и роль ERP-систем в достижении целей компании. Исследованы методические основы анализа и оптимизации бизнес-процессов компании, выявлена роль имеющихся бизнес-процессов в принятии решения о внедрении ERP-системы в компании; проанализированы существующие методы оценки эффективности внедрения ERP-систем.

Во второй главе – «Модели и методы принятия решения о внедрении ERP-системы» – сформулированы основные принципы формирования критериев выбора ERP-систем и определения весовых коэффициентов важности этих критериев; разработан экономико-математический инструментарий принятия решения о внедрении ERP-системы, основывающийся на количественных и качественных критериях выбора, соответствующих стратегии и бизнес-процессам компании.

В третьей главе – «Применение моделей и методов принятия решения о внедрении ERP-системы в ООО «РСУ» – рассматривается практическое применение разработанного инструментария для обоснования процесса внедрения ERP-системы. В частности, анализируется опыт разработки при непосредственном участии автора консультационного проекта для компании «РСУ».

II ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Комплексный подход к процедурам оценки целесообразности внедрения в компании ERP-системы

В основе подхода лежит необходимость реализации проекта по внедрению ERP-системы в тесной взаимосвязи со стратегией развития компании; в частности, с задачей формирования критериев принятия решения о целесообразности ее внедрения на основании принятых стратегических целей.

В большинстве исследований как в России, так и за рубежом, роль стратегии развития компании в принятии решения о внедрении ERP-системы рассматривается достаточно поверхностно и сводится к тому, что менеджмент должен принять стратегическое решение о внедрении и провести оценку достаточности финансовых ресурсов для реализации проекта и последующего финансового эффекта от внедрения. Особенно остро проблема принятия решения о внедрении ERP-систем стоит для среднего и малого бизнеса, который при отсутствии формализованной стратегии либо стратегического видения менеджмента, имеет более высокие доли (относительно крупного бизнеса) потенциальных потерь от неудачного внедрения.

Сложившаяся практика ограничения участия менеджмента в ИТ оснащении компании на стадии принятия решения о внедрении бизнес-приложений, в частности, ERP-систем, является ошибочной и, в том числе, приводит к неудачному внедрению бизнес-приложений, поскольку критерии выбора ИТ-платформы и интегратора расходятся с потребностями структурных подразделений и ожидаемыми результатами внедрения. Соответственно, разработанная ИТ-стратегия не может являться основанием для принятия решения о выборе ERP-системы. Она служит лишь одним из инструментов поддержки принятия решений, снижающим риски хаотичной автоматизации бизнес-процессов, но не определяющим с точки зрения воздействия автоматизации на деятельность компании.

Дополнительным фактором, обусловливающим необходимость введения формализованной процедуры оценки целесообразности внедрения в компании ERP-системы является то, что нескоординированность служб при принятии решения о внедрении приводит к возникновению на этапе внедрения ряда типичных ошибок, не позволяющих успешно реализовать проект внедрения.

В ERP-системах, так же как и в других бизнес-приложениях, заложены типовые алгоритмы функционирования автоматизируемых бизнес-процессов, которые не всегда соответствуют реальным бизнес-процессам компании, для которой осуществляется выбор и внедрение ERP-системы. С учетом наличия у большинства компаний своих исторически сложившихся бизнес-процессов и специфических особенностей условий ведения бизнеса в России, оптимизация бизнес-процессов компании под заложенный в ERP-системах алгоритм не всегда возможна. Как следствие, при принятии решения о внедрении ERP-системы необходимо рассматривать не только укрупненные задачи, решаемые с помощью бизнес-приложения, но и набор критериев, не соответствующих типовым бизнес-процессам.

Оптимизация бизнес-процессов под «лучшие практики» ERP-систем, закрывает компаниям возможность инновации собственных бизнес-процессов. Причина этого кроется в том, что консультанты при внедрении полагаются на классические зарубежные модели бизнес-процессов, проверенные многолетним опытом различных компаний. Как следствие, если в компании-заказчике уже существует своя практика ведения бизнес-процессов, сконфигурированная под потребности компании и совершенствующаяся вместе с ростом бизнеса, при принятии «лучших практик», заложенной в ERP-системах, компания автоматически отказывается от своей собственной бизнес-практики и тем самым ухудшает не только текущие, но и будущие бизнес-процессы. Результатом этого является не просто ухудшение бизнес-процесса, а потеря конкурентного преимущества в части организации деятельности, что противоречит самой постановке стратегической задачи получения конкурентных преимуществ для удержания и улучшения позиций компании. Автором проанализирована текущая ситуация и обоснована необходимость при принятии решения о внедрении ERP-системы и выборе функционального наполнения системы, наилучшим образом удовлетворяющей текущим потребностям компании, учитывать не только текущие, но и будущие потребности, а так же существующие уникальные бизнес-процессы компании.

2. Алгоритм формализации оценки целесообразности внедрения в компании ERP-системы

Представленная в работе модель разделяется на два уровня в целях решения двух ключевых задач, стоящих перед менеджментом компании при принятии решения о внедрении ERP-системы – это автоматизация ключевых бизнес-процессов компании и соответствие решаемых с помощью внедрения ERP-системы задач стратегическим целям и задачам компании.

Построение модели осуществляется поэтапно. В общем виде выделяются следующие этапы построения модели:

Рисунок 1 – Схема реализации алгоритма принятия решения о внедрении и выбора ERP-системы, наилучшим образом удовлетворяющей потребностям предприятия

На первом этапе формируется перечень критериев для последующего выбора бизнес-приложения, удовлетворяющего данным критериям.

Критерии оценки ERP-систем группируются в наборы в соответствии с функциональными блоками ERP-систем, что связано с различной важностью функциональных блоков при достижении средне- и долгосрочных целей компании. Принципы определения степени значимости критериев оценки целесообразности внедрения ERP-систем формализуются относительно стратегических целей и задач компании.

На втором этапе на основе описания бизнес-процессов «как есть» и «как должно быть» экспертная группа, включающая в себе руководителей направлений деятельности компании и технических специалистов определяет задачи, которые должны быть решены с помощью внедрения ERP-системы. Дополнительно экспертная группа определяет спектр задач, которые не описываются в бизнес-процессах компании, но должны быть решены при внедрении ERP-системы.

На двух последующих этапах оцениваются варианты ERP-системы и анализируются ограничения на внедрение. Формирование модели принятия решения о внедрении ERP-системы рассматривается далее на примере одного из векторов критериев, соответствующего функциональному блоку «Управление проектами».

3. Формализованная процедура формирования системы количественных и качественных критериев и определения весовых коэффициентов

Данный блок представляет собой двухуровневую систему, на первом уровне которой определяется важность критериев относительно друг друга, на втором – производится оценка степени соответствия ERP-систем выбранным критериям.

Для определения важности критериев используются экспертные оценки менеджмента компании. Сведение экспертных мнений к количественным оценкам осуществляется с помощью алгоритма, аналогичного алгоритму принятия решений на основе метода анализа иерархий.

Для определения важности критериев в работе используются матрицы парных сравнений критериев (внутри каждой группы критериев). Матрицы парных сравнений строятся для всех критериев, относящихся к функциональному блоку. Парные сравнения проводятся в терминах доминирования одного элемента над другим. Полученные суждения выражаются в целых числах. Диверсифицированная шкала оценок представляет собой набор количественных характеристик качественных суждений с набором оценок от 1 до 5. После того, как весовые коэффициенты критериев по матрицам парных сравнений получены, результаты оценки формируются вектора весов для каждой группы критериев: (1)

где: VB – вектор весов для группы критериев В, k – количество критериев группы В.

Кроме непосредственной оценки важности критериев на втором этапе формируется вектор e*:, элементами которого являются эталонные значения тех количественных критериев, к которым должна стремиться компания.

Анализ соответствия функционала различных ERP-систем критериям оценки может проводиться параллельно с определением весовых коэффициентов критериев, поскольку в целях повышения качества итоговой оценки и снижения влияния на мнения экспертов факторов, внешних по отношению к процессу оценки ERP-систем. Экспертной группе, проводящей оценку соответствия ERP-систем заданным критериям результаты второго этапа моделирования не раскрываются. Далее формируется матрица значений критериев:

(2)

Здесь:

А1 … Аm – названия рассматриваемых ERP-систем;

B1 … Bk – критерии оценки ERP – систем, относящиеся к группе критериев В;

emk – значения, соответствующие m-й системе и k-му критерию.

Среди входящих в вектор В критериев могут быть как качественные, так и количественные параметры, поэтому при анализе соответствия ERP-систем задачам компании необходима консолидация качественных и количественных критериев в единую шкалу оценок.

Внутри каждой группы критериев выделяются количественная и качественная подгруппы критериев. Соответственно среди количественных критериев выделяются три типа критериев: максимизируемые, минимизируемые и критерии, значение, которых должно быть близким к эталонным. Разделение количественных критериев по типам необходимо для их последующего агрегирования в единую систему для последующего решения оптимизационной задачи на поиск максимума.

Для каждого из параметров определяются минимальные, максимальные и оптимальные (заданные на первом этапе) значения.

Для дальнейшего анализа формируется вектор значений, относительно которых будет проводиться нормализация:.

Вектор enorm формируется следующим образом:

• для критериев, значение которых должно быть максимальным, значение enorm принимается минимальным;
• для критериев, значение которых должно быть минимальным, значение enorm принимается максимальным;
• для критериев, значение которых должно стремиться к заданной константе, значение enorm принимается константой.

На основании значений, определенных на этапе формирования вектора эталонных для компании критериев, для каждой альтернативы (Аm) строится нормированный показатель. Для анализа качественных критериев используется стандартная шкала экспертных оценок: от 1 (очень плохо) до 5 (отлично). В результате формируется оптимизационная задача, представленная в следующем разделе.

4. Модель обоснования целесообразности внедрения ERP-системы

После того как экспертами выставлены оценки каждой из вошедших в рассмотрение ERP – системе, полученные параметры добавляются в матрицу MeB. Для оценок качественных критериев значение enorm принимается минимальным. Нормирование проводится аналогично нормированию количественных критериев.

После проведения нормирования формируется матрица нормированных значений.

Полученные нормированные значения умножаются на полученные на втором этапе весовые коэффициенты и выбор ERP-системы сводится к решению оптимизационной задачи на поиск максимума:

, (4)

, (5)

, (6)

. (7)

x* - область допустимых значений нормированных критериев.

Результатом данного этапа построения модели принятия решения о внедрении ERP-системы является оценка суперкритерия выбора ERP-системы для последующего принятия решения о внедрении.

Финансовые возможности компании (бюджет внедрения) необходимо рассматривать как ограничения на принятие решения, а не как основу для принятия решения о внедрении.

В условиях наличия жестких финансовых ограничений необходимо проведение анализа этих ограничений. Финансовые возможности при затратах на внедрение ERP-системы являются естественным ограничением на выбор системы. Ключевая сложность оценки финансового эффекта от внедрения ERP-системы заключается в высокой степени погрешности при определении финансового эффекта от реализации качественных улучшений.

Первый этап анализа финансовых ограничений представляет собой оценку затрат компании на автоматизацию функциональных блоков при выбранной на предыдущих этапах ERP-системе.

, (8)

где:

Cm – стоимость внедрения m-й ERP-системы;

Сбаз – стоимость лицензии на ИТ-платформу;

С1,…,Cn – стоимость реализации в ERP-системе функционала, для соответствующего критерия;

Cсопр. – стоимость сопровождения (обслуживания) работы системы в компании.

Cсопр рассчитывается как сумма дисконтированной стоимости обслуживания системы по годам:

, (9)

где:

N – количество лет для расчета затрат на обслуживание, определяемое в соответствии с горизонтом стратегического планирования деятельности компании;

Cсопр.,t. – стоимость сопровождения (обслуживания) работы системы в t-м году;

r – ставка дисконтирования.

В случае, если стоимость реализации функционального блока, соответствующего j-му критерию, неизвестна, тогда стоимость j-го критерия рассчитывается как:

, (10)

где:

Сj – стоимость реализации в ERP-системе функционального блока, соответствующего j-му критерию;

Cмод – стоимость внедрения модуля ERP-системы, соответствующего функциональному блоку, в который входит j-й критерий;

Сj,рас. – стоимость реализации j-го критерия, для которого возможна оценка стоимости отдельно от стоимости внедрения всего модуля;

Кмод – количество критериев, входящих в анализируемый функциональный блок;

Кj,рас. – количество критериев, входящих в функциональный блок, для которых возможна оценка стоимости отдельно от стоимости внедрения всего модуля.

, (11)

где:

Сmax – максимально возможная стоимость внедрения ERP-системы для компании.

Если «лучшая» ERP-система не удовлетворяет по своим характеристикам ограничениям по стоимости, то следует перейти ко второму этапу анализа: цеолесообразности привлечения дополнительных инвестиций.

В рамках данного исследования принята гипотеза о том, что дополнительные инвестиции привлекаются в виде заемного финансирования3.

Анализ целесообразности привлечения дополнительных инвестиций проводится исходя из необходимого объема привлечения заемных средств и экономического эффекта от внедрения ERP-системы.

Объем потребности в заемном капитале определяется как:

, (12)

где Сзаем – объем необходимых заемных средств.