Методология разработки стратегии повышения эффективности деятельности предпринимательских структур

Составлено автором на основе: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Третье издание, пер. с англ.– М.: Вильямс, 2007.

Важным элементом управления качеством и эффективностью деятельности субъектов предпринимательства на микроуровне является сокращение доли расходов, связанных с неудовлетворительным качеством продукции. При этом категорию «качество» можно рассматривать как с позиций строгого следования спецификации или техническим условиям на продукцию, так и с позиций способности производителя удовлетворять конкретные потребности потребителя.

Обе позиции достигаются путем рациональной разработки рабочих мест и размещения производственного оборудования.

В условиях современного производства основным источником роста эффективности становится экономия затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов. В этой связи более эффективной оказывается ячеечная форма организации производства, которая оптимизирует материальный поток на производстве и способствует сокращению сроков переналадки оборудования и является необходимым условием для привлечения работников к управлению: при данной форме упрощается контроль и создаются возможности для персонала участвовать в решении проблем компании, оптимизирует планирование и логистику, что также позитивно отражается на эффективности бизнеса. В рамках повышения эффективности производства поставщики и субподрядчики рассматриваются компаниями как продолжение своих производственных подразделений, поскольку коммерческие и производственные операции поставщиков и субподрядчиков начинают интегрироваться с основными производственными процессами, что позволяет сократить величину иммобилизованных активов.

Для создания единой высокоэффективной системы управления производством необходимо выделить ошибки методик управления. Среди множества проблем технологий и методов управления, используемых в современной практике производства, мы выделяем следующие: 1) сложность управленческих технологий, что требует уровня знаний и практических навыков, отсутствие которых приводит к неэффективному управлению компаниями и большому количеству дорогостоящих ошибок; 2) чрезмерный объем рутинного труда, выполняемого менеджерами и сотрудниками, работающих на ключевых должностях; 3) отсутствие единообразия управленческих технологий в компании по причине несовместимости параметров и слабой интеграции подразделений в процесс производства; 4) отсутствие единого понятийного аппарата менеджеров компании; 5) стремительное изменение технологий производства, их быстрое моральное старение и необходимость, в этой связи, обновления, что предполагает постановку задачи разработки адекватной инвестиционной политики; 6) глобализация управленческих технологий, частичная потеря уникальности, приобретение международных стандартов контроля качества для производства и учета для финансирования.

По нашему мнению, субъект предпринимательства может быть эффективным, если его система управления учитывает и обеспечивает: а) оптимальное сочетание централизованной и децентрализованной инициативы; б) единство целей и действий всего предприятия и отдельных его звеньев; в) систему мотивации, создающую заинтересованность всех исполнителей в повышении конкурентоспособности предприятия; г) использование современных технологической и технической баз управления, позволяющих с минимальными ресурсами в реальном режиме времени решить вопросы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Нами предлагается методический подход к повышению эффективности деятельности субъектов предпринимательства, суть которого сводится к определению уровня и расчету интегрального показателя конкурентоспособности предпринимательской структуры на первом этапе и выбору стратегии повышения эффективности по заданным критериям на втором этапе.

Эффективная система управления субъектом предпринимательства представляет собой совокупность экономических, мотивационных и организационных способов целенаправленного взаимодействия всех подразделений и воздействия на их деятельность, обеспечивающих согласование интересов каждого из подразделений и всего предприятия в целом.

В качестве предмета оценки результативности в традиционных моделях оценки организационной эффективности выступают процессы распределения и использования ресурсов (определяются производительность труда, фондоотдача, капиталоотдача, материалоотдача, глубина переработки исходного сырья, коэффициенты экстенсивного, интенсивного и интегрального использования оборудования, энергоотдача и др.), а также результаты производственно-хозяйственных операций (рентабельность, оборачиваемость, прибыль, амортизация, темпы роста объемов продажи и др.). Таким образом, оценка в данном случае направлена на определение относительного или абсолютного эффекта деятельности субъекта предпринимательства в пространственно-временном аспекте. В ней широко используются как частные (оборачиваемость, загруженность оборудования и др.), так и обобщающие (прибыль) показатели. Важным отличием системы оценки стратегической эффективности от системы оценки организационной эффективности, как системы более низкого порядка, является направленность непосредственно на оценку результатов достижения компанией целей развития и реализации миссии1. При этом особенностью такого рода оценки является ее направленность на определение комплексного результата разрабатываемого или уже реализованного стратегического плана развития. В зависимости от уровня управления традиционные системы оценки организационной эффективности деятельности ориентированы на оперативный (текущий) уровень управления, тогда как система стратегической оценки - на стратегический (долгосрочный) уровень.

Недостатком классических методик оценки стратегий (например, матриц позиционного и портфельного анализа) является отрыв выбираемых стратегий от оперативного управления, тогда как основной задачей управления, на наш взгляд, является не только разработка стратегии, но и ее реализация. Для этого необходимо связать стратегические цели компании с операционными целями подразделений и ключевых сотрудников компании, а также обеспечить связь системы мотивации (компенсации) с результатами деятельности компании. В ответ на указанные требования в последнее десятилетие в стратегическом управлении динамично развивается отдельная область оценки эффективности стратегии (системы управления эффективностью), которые включают в себя набор концепций от создания систем сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности до систем развития персонала и мотивации. Системы сбалансированных показателей являются тем самым механизмом адаптации стратегии, который позволяет существенно повысить вероятность достижения успеха.

Проблема оценки экономической эффективности стратегии развития носит во многом прикладной характер. Любой стратегический выбор предполагает сравнение нескольких альтернатив между собой. Генерация альтернатив является составной частью процесса развития организации. Важным пониманием сущности стратегических производственных альтернатив является представление их в виде «гнездовых структур», когда каждая из них задает определенный вариант развития и в свою очередь может быть подразделена на соответствующие субальтернативы. Все возможные альтернативы развития предпринимательской структуры можно подразделить на три соответствующих типа2:

1. Альтернативы постепенного совершенствования, представляющие собой в той или иной степени корректировки действующих стратегий.

2. Альтернативы обновления, основанные на текущей стратегии организации и предполагающие существенное изменение направления деятельности: крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии.

3. Инновационные альтернативы, ведущие к радикальным изменениям в стратегии организации, т.к. строятся на новых подходах к ведению конкурентной борьбы, часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений.

Процесс экономической оценки эффективности стратегии развития производства мы определяем через структуризацию выбранного направления развития, т.е. разбиение его на содержательные компоненты, к которым могут быть применены оценочные методики. Каждая компонента может представлять собой стратегическое направление деятельности, образовывая, таким образом, элемент стратегического пространства. Наиболее перспективным решением проблемы структуризации стратегического пространства бизнеса, с нашей точки зрения, представляется проецирование оцениваемой стратегии развития на пространство базисных (эталонных) стратегий развития предпринимательской структуры. Предлагаемый подход выбора и оценки стратегической альтернативы имеет следующие преимущества, в частности, позволяет: а) охватить все возможные базисные стратегии развития предприятия; б) расширить взгляды на пути развития организации, обеспечивая выход из цикла поиска альтернатив непрерывного совершенствования; в) использовать подход как для организаций в целом независимо от их отраслевой принадлежности, так и для их отдельных бизнес-единиц.

На основе проведенного исследования мы предлагаем следующую интерпретацию стратегического пространства развития бизнеса: тип стратегии, по которому последние различаются между собой (например, по характеру и виду конкурентной борьбы) и целевую направленность стратегии. Ключевым же вектором развития предпринимательской структуры является повышение стоимости бизнеса.

Вектор стоимости, в свою очередь, можно представить как результат сложения векторов роста и развития конкурентных преимуществ), что позволяет прогресс (рост) собирается совершить организация и за счет каких конкурентных преимуществ она планирует его достичь.

Основным понятием системы экономической оценки эффективности является критерий, представляющий собой совокупность качественных или количественных показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка стратегии. Процесс обоснования стратегии с помощью критерия экономической оценки можно представить в виде алгоритма, представленного на рис. 1.

Каждая альтернатива характеризуется совокупностью значений запрограммированных показателей. В этой связи критерий оценки должен быть сформирован из совокупности величин значимых показателей и призван отражать как предпочтения лица, принимающего решение по отношению к возможным альтернативам, так и качество управленческого решения.

В состав отдельной группы критериев входят степень гибкости, адаптации к происходящим изменениям, способность использовать внешнее окружение, готовность к организационным изменениям, эффективность применяемых механизмов контроля в сопоставлении с его масштабами организации.

Рис. 1. Предлагаемый алгоритм экономической оценки стратегии развития субъекта предпринимательства. Примечания: * - X1,…..,X2 – переменные, формирующие критерий; ** - - результаты оценки альтернативных вариантов с помощью выбранного критерия. Разработано автором

Вторая группа проблем касается методологии разработки стратегии повышения эффективности деятельности предпринимательских структур со сложной организацией производства. Под стратегией повышения конкурентоспособности субъекта предпринимательства автор понимает определенный способ (метод) организации процесса совершенствования и развития организации в достижении долгосрочных целей увеличения прибыли, направленной на повышение конкурентоспособности субъекта предпринимательства.

При выборе стратегии повышения конкурентоспособности отдельно взятой предпринимательской структуры, основанной на развитии рынка, автором разработаны модели по выбранным критериям оптимизации. В качестве критерия оптимизации принимается прибыль П, получаемая предприятием от реализации продукции и стремящаяся к максимуму:

(1)

где: Пi(Цi, Hi) - прибыль получаемая от реализации продукции i-гo вида в объеме Нi, по цене Цi; n - общее количество реализуемых предприятием видов номенклатуры продукции.

Необходимо определить Нi, при которых значение функции (1) при ряде ограничений принимает максимальное значение.

Ограничениями являются:

а) ограничения на используемые сырьевые и производственные ресурсы:

(2)

где: - норма расхода сырьевого или производственного ресурса j-го вида; j=l, m; m - общее количество видов используемых сырьевых и производственных ресурсов; Мi- имеющееся количество ресурсов j-гo вида на предприятии;

б) условия увеличения объемов реализации продукции и расширения рынков сбыта:

(3)

, (4)

где:, - объемы сбыта i-гo вида продукции на k-м рынке сбыта соответственно имеющиеся и планируемые к достижению;

- планируемое увеличение объемов реализации i -го вида продукции на k-м рынке сбыта;

К - существующее количество рынков сбыта;

- объемы сбыта i- го вида продукции на новом k1-m рынке сбыта;

K 1- общее количество новых рынков сбыта, планируемых к освоению.

Таким образом, условие (4) является условием необходимости освоения новых рынков сбыта.

При этом объем реализации продукция Н в условных единицах измерения в нормальных условиях стремится к максимуму:

(5)

где: Si - себестоимость производства единицы i - го вида продукции.

При ограничении имеем (6):

(6)

где: - прибыль от реализации i -го вида продукции, соответственно существующая и планируемая; планируемая прибыль определяется (7)

(7)

Конкурентоспособность предпринимательской структуры при данной стратегии повышается за счет повышения значений обобщающих показателей целевых функций (1) и (5).

Предпринимательская структура, ориентируясь на определенную долю занимаемого рынка своей отрасли, производит продукцию в соответствии с прогнозируемым спросом. При увеличении объемов производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, быстрее реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Одним из важнейших критериев для покупателей товаров является цена. При выборе стратегии повышения конкурентоспособности, основанной на преимуществах по издержкам, в качестве критерия оптимизации принимаются затраты при производстве необходимого количества продукции. Необходимо определить S себестоимость, при которых функция (8) при ряде ограничений принимает минимальное значение.

(8)

Ограничениями здесь являются (2) и (6).

Выход на новые рынки сбыта в данном случае мы не рассматриваем, поэтому прибыль определяется:

(9)

При этом объем реализации продукции Н в условных единицах измерения

(10)

Ограничениями также являются:

где:, - цена i -го вида продукции, соответственно фактическая и планируемая,, - себестоимость производства единицы i-гo вида продукции, соответственно фактическая и планируемая.

Конкурентоспособность предприятия при выборе данной стратегии будет повышаться за счет увеличения обобщающих показателей трех блоков (целевые функции (8) и (10).

При разработке стратегии повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры, основанная на концентрации, необходимо учитывать следующее. Субъект предпринимательства выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены (т.е. на большое количество потребителей) или уникальное предложение. Контролировать издержки можно посредством концентрации усилий на нескольких ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей.

При выборе стратегии повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры, основанной на концентрации, в качестве критерия оптимизации принимается прибыль П, получаемая от реализации продукции,

(11)

Необходимо определить значения Нi, при которых функция (11) при ряде ограничений принимает максимальное значение.

При определении системы необходимо рассматривать два возможных варианта: а) организация ориентируется на специфический сегмент рынка, на котором через низкие цены на продукцию имеется большой сбыт; б) организация благодаря уникальности своей продукции имеет совершенно определенный рынок сбыта.

В случае первого варианта ограничениями являются (2) - (4), а также ограничения на цены

(12)

где, - цена i-гo вида продукции, соответственно фактическая и планируемая.

В случае второго варианта ограничениями являются (2) - (3). При этом рассматривается дополнительное ограничение на количество видов i-ой выпускаемой номенклатуры продукции, т.е. необходимо выбрать такую номенклатуру i =l,n0 (где, n0 - количество видов уникальной продукции), которая является уникальной. Определение уникальности продукции осуществляется в соответствии с формулой (13):

(13)