Научно-методические основы использования лизинга и аутсорсинга для повышения эффективности деятельности холдинга

Результаты деятельности крупных корпораций зависят от многих причин, но прежде всего они связаны с эффективностью взаимодействия участников холдинга. Многое зависит от того, каким образом выстроены взаимоотношения основного общества (управляющей компании холдинга) с дочерними обществами, находящимися как в России, так и за рубежом. В диссертационной работе управление холдингом исследуется с точек зрения: управления пакетами акций (долями участия основного общества в уставном капитале дочерних обществ); управления производственно-хозяйственной деятельностью дочерних обществ, включая инвестиционную, технологическую, кадровую, сбытовую и другие составляющие; управления финансовыми потоками дочерних обществ. Уточнен состав участников корпоративных отношений, к которым отнесены собственники (акционеры/участники основного и дочерних обществ); основное общество; дочерние общества; зависимые общества; органы управления основного и дочерних (зависимых) обществ; персонал основного и дочерних обществ.

Базируясь на разработках отечественных и зарубежных ученых, автор исследует следующие механизмы управления дочерними обществами холдинга - экономические, организационные и правовые, таблица 1.

Таблица 1. Классификация механизмов управления в холдинге.

Механизмы управления
Экономические	Организационные	Правовые
Материальное стимулирование и санкции Финансирование Управление себестоимостью Ценообразование - Бизнес-планирование	Методы организационно- стабилизирующего воздействия включают распределение: - функций - обязанностей - ответственности - полномочий Методы распорядительного воздействия реализуются в форме: - директив - приказов - указаний - распоряжений - резолюций - предписаний Методы дисциплинарного воздействия предназначены для: - поддержания организационных основ работы - четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей - ликвидации возникших отклонений в системе организации	- Влияние на принятие решений органами управления дочернего общества через представительство в них основного общества - Распределение компетенции между органами управления дочернего общества - расширение полномочий совета директоров и усложнение их структуры – создание совета холдинга, коллегии холдинга и пр. - Создание единого правового пространства холдинга - Расширение функций ревизионных комиссий дочерних обществ

Предлагаемая в работе классификация носит условный характер, поскольку организационные механизмы облачаются в правовые формы, а правовые механизмы

реализуются в организационных преобразованиях.

Экономические механизмы управления – механизмы, характеризующие определенный вид экономических отношений, связанных с распределением материальных и финансовых ресурсов. Экономические механизмы внутрикорпоративного взаимодействия лежат в основе системы управления холдингом. От того, насколько продуман и грамотно реализован экономический механизм, зависит эффективность управления дочерними обществами холдинга в целом. Выбор экономического механизма управления является определяющим, т.к. он обеспечивает определенный уровень автономии участников холдинга, и, соответственно, формирует правовые и организационные регуляторы. Экономические механизмы представляют собой систему приемов и способов воздействия на субъекта управления на объект управления с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов, к ним относятся материальное стимулирование и санкции; механизмы финансирования дочерних обществ; управление себестоимостью дочерних обществ, система ценообразования.

Исследование механизмов управления холдингами показало, что только комплексное использование правовых, организационных и экономических механизмов позволит обеспечить эффективность взаимодействия различных участников холдинга.

Организационные механизмы управления холдингом основаны на трансформации структурных и властных отношений в процессе управления, оптимизации схем принятия решений. К ним относятся создание различных организационных структур, позволяющих достигать необходимой концентрации контроля основного общества за деятельностью дочерних обществ или, наоборот, обеспечивающих наилучшие условия для реализации самостоятельной предпринимательской деятельности дочерних обществ.

Правовые механизмы управления – механизмы, урегулированные правовыми нормами и/или влекущие при их реализации определенные правовые последствия. Действующее корпоративное законодательство не содержит каких либо норм контроля за деятельностью дочерних обществ со стороны основного общества. Однако, избрание представителей основного общества в состав органов управления дочернего общества, в состав ревизионных комиссий дочерних обществ и активизация деятельности этих органов позволяет основному обществу оказывать влияние на экономическую деятельность дочерних обществ.

Исследование механизмов управления холдингами показало, что только комплексное использование экономических, организационных и правовых механизмов позволит обеспечить эффективность взаимодействия различных участников холдинга.

В диссертации исследованы инструменты управления, используемые российскими и зарубежными компаниями, установлено соответствие между механизмами и инструментами управления, таблица 2.

Во второй главе, «Научно-методические основы применения современных инструментов управления корпорацией», классифицированы факторы, оказывающие существенное влияние на выбор инструментов управления; предложено использование лизинговой компании как формы хранения активов корпорации (секьюритизации), лизинга - как инструмента финансирования обновления основных фондов корпорации; разработаны методические основы использования аутсорсинга в корпорациях.

Многообразие возможных инструментов управле­ния объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия их выбора и применения.

Таблица 2. Соответствие между методами и инструментами экономического механизма управления.

Методы управления	Инструменты управления
Материальное стимулирование и санкции	Ключевые показатели деятельности Оплата по результатам
Финансирование	Венчурное финансирование Концепция реальных опционов Лизинг
Управление себестоимостью	Аутсорсинг Хозрасчет Бюджетирование Федерализм Реинжиниринг бизнес–процессов
Ценообразование	Пpoцессно-ориентированное управление Управление отношениями с клиентами Измерение уровня удовлетворенности клиентов Сегментация клиентов Персонифицированный маркетинг Сценарное планирование
Бизнес-планирование	Стратегические альянсы Стратегическое планирование Сбалансированная система показателей эффективности деятельности

На выбор инструментов управления оказывают существенное влияние такие факторы, как: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб производства, технология производства и управления, организационная культура, окружающая среда и факторы национальной культуры, человеческий и экономические  факторы, рисунок 1.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на выбор инструментов управления.

К внутренним факторам относят: размер организации, стратегия, реализуемая холдингом, уровень автоматизации производственных и управленческих процессов, степень централизации функций в основном обществе, наличие методик адаптации холдинга к внешним и внутренним изменениям и т.д.; к внешним: географическое размещение, динамизм внешней среды, уровень глобализации экономики. При выборе инструментов управления корпорацией нужно руководствоваться влиянием не какого-то конкретного фактора, а совокупности внутренних и внешних факторов, влияющих на функционирование организации.

Исследована сущность аутсорсинга, определяемого как перевод внутреннего подразделения дочерних обществ, выполняющего определенные функции в специализированное дочернее общество, оказывающее услуги, связанные с реализацией этих функций для всех дочерних обществ холдинга в течение определенного времени по оговоренным цене, качеству и объему (внутренний аутсорсинг), или как использование дочерними обществами холдинга внешних поставщиков услуг компаниями, не относящимися к холдингу (внешний аутсорсинг).

Определены условия и факторы, обуславливающие, использование аутсорсинга для повышения эффективности деятельности холдинга за счет выделения отдельных бизнес- процессов в самостоятельные, специализированные дочерние общества, выполняющие: поддержку информационных систем, постановку и ведение бухгалтерского и налогового учета, составление отчетности; поиск и подбор кадров; обязанности службы безопасности; обучение персонала. Определены функции, которые могут быть отданы дочерними обществами на внешний аутсорсинг: охрана, транспортные перевозки, рекламные услуги, организация питания, уборка помещений обучение др. функции. Установлены источники возникновения экономического эффекта, показано, что изменение налогового законодательства значительным образом снизит возможный экономический эффект от использования данного инструмента.

В работе определены факторы, определяющие эффективность применения аутсорсинга в холдингах

1. Организационные:

- возможность пользоваться специализированными услугами, для выполнения которых дочерние общества не имеют специалистов, или ресурсов;

• более высокое качество услуг, предоставляемых сторонними аутсорсинговыми компаниями, за счет их высокой специализации и накопленного опыта;
• невозможность расширения штата сотрудников дочернего общества;
• необходимость повышения качества обслуживания клиентов за счет предоставления дополнительных услуг, отсутствующих в холдинге ;
• недостаток квалифицированного персонала в дочерних обществах.

2. Экономические:

- уменьшение себестоимости продукции дочерних обществ за счет снижения затрат, т.к. выполнение функций (услуг) сторонними компаниями или специализированным дочерним обществом дешевле, чем эксплуатационные затраты на содержание соответствующей службы в дочернем обществе;

• возможность перераспределения ресурсов дочерних обществ, ранее задействованных в осуществлении второстепенных функций и направлений;
• инвестирование высвобожденных ресурсов в поддержку основной деятельности дочернего общества;
• фиксированные и предсказуемые затраты, относимые на себестоимость продукции дочернего общества;
• необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности бизнес- процесса, не относящегося к основному виду деятельности холдинга, но востребованного на рынке;

- передача ответственности за выполнение конкретных функций на компанию поставщика услуг.

3. Производственные:

- возможность сосредоточиться на основных видах деятельности;

• качество комплектующих изделий у компаний, специализирующихся на их производстве, значительно выше, чем у дочерних обществ холдинга;
• недостаточная обеспеченность квалифицированным персоналом и отсутствие опыта при производстве нужных изделий или оказании определённых услуг;
• большая гибкость в выборе поставщиков услуг и изделий-заменителей;
• получение доступа к технологиям и решениям, которых нет у дочернего общества –заказчика аутсорсинга;

Одним из важных результатов диссертационного исследования, является определение преимуществ аутстаффинга, позволяющего вывести персонал из штата дочернего общества в специализированное дочернее общество:

1) снижение административных расходов на управление персоналом;

2) сохранение непосредственного руководства работой сотрудников;

3) отсутствие обязательств по трудовым отношениям с сотрудниками, отсутствие трудовых споров и связанных с ними издержек;

4) возможность быстрой замены работника без соблюдения процедур, установленных трудовым законодательством;

5) возможность отказа от конкретного работника без соблюдения процедур, установленных трудовым законодательством, в т.ч. в случаях, когда увольнение сотрудника невозможно;

6) возможность легального сокращения налоговой нагрузки; 

7) преодоление ограничений штатного расписания.

В диссертации исследована экономическая эффективность использования аутсорсинга (аутстаффинга).

Показано, что в большинстве случаев налоговая экономия, возникающая у дочернего общества, достигается за счёт применения поставщиком услуг (провайдером) упрощённой системы налогообложения (УСН). В соответствии с п.2 ст.346.11 Налогового Кодекса РФ применение УСН организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате единого социального налога (ЕСН). При этом организации, применяющие УСН, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации.

  Изучение ставок ЕСН показало их регрессивный характер (т.е. уменьшение ставки с увеличением налоговой базы), величина ставок определяется в соответствии с п.1 ст.241 НК РФ, таблица 3. Страховой тариф по обязательному пенсионному страхованию также является регрессивным, и в большинстве случаев определяется в соответствии с пп.1 п.2 ст.22 Федерального закона от 15 декабря 2001 г. №167-ФЗ "Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации", таблица 4.

Налоговая экономия от аутстаффинга достигается за счёт применения провайдером упрощённой системы налогообложения (УСН) и при определённых условиях может достигать 2 и более раз.

Однако, согласно Федеральному закону № 212-ФЗ от 24.07.2009 "О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования" с 2010 года компании и предприниматели будут обязаны платить вместо ЕСН страховые взносы в четыре внебюджетных фонда: ПФР, ФСС, федеральный и территориальный ФОМС.

С 2011 года планируется увеличение налоговой нагрузки и обязательства по уплате 34% от всех сумм, выплачиваемых работникам, будут распространяться на все предприятия, в т.ч. на предприятия и предпринимателей, применяющих УСН и ЕНВД.

В переходный период (2011 - 2014 г.г.) предусмотрены льготные тарифы для отдельных категорий плательщиков, их переход к общему страховому тарифу в 34% будет постепенным и завершится в конце 2014 года, таблица 5.

Таблица 3. Ставки налогообложения ЕСН.

  

Налоговая база на каждое физическое лицо нарастающим итогом с начала года	Федеральный бюджет	Фонд социального страхования российской федерации	Фонды обязательного медицинского страхования		Итого
			Федеральный фонд обязательного медицинского страхования