Методология стратегического планирования в инвестиционно-строительной (девелоперской) компании

Данные таблицы показывают, что для девелоперской компании наиболее предпочтительным является показатель EBO (Edwards-Bell-Ohlson valuation model – метод остаточной прибыли) или модель Ольсона.

8. Разработана методика антикризисного стратегического планирования в девелоперской компании на основе стоимостной модели управления, позволяющая на каждом этапе разработки, реализации и корректировки стратегии выделить ключевую проблему, а, следовательно, выстроить динамичную систему приоритетов, которая даст возможность эффективно концентрировать имеющиеся ресурсы в узловых точках роста капитала.

Увеличение стоимости компании может быть целью антикризисной стратегии как составной части общей корпоративной стратегии, направленной на поддержание динами­ческого равновесия ее внешней и внут­ренней среды. Основную цель антикри­зисного управления в фазе кризиса можно сформулировать как преодоление устойчивой тенденции к снижению стоимости компании. Для целей анти­кризисного управления стоимость компании рассматривается в качестве ко­личественной интерпретации цели и всей траектории ее развития, критерием эф­фективности совокупности принимаемых управленческих решений.

Антикризисное стра­тегическое планирование девелопера предполагает анализ внешней среды, выявление конкурентных преимуществ компании, описание его бизнес-­модели, а также создание комплексной модели функционирова­ния в контексте динамических измене­ний внешней и внутренней среды, на­правленной на выявление и развитие потенциала на осно­ве управления стоимостью.

Для успешного функционирования системы управления стоимостью девелоперской компании следует разработать программу из следующих этапов.

Этап 1. Выработка концепции долгосрочного развития компании.

Сегодня на рынке недвижимости более мощный потенциал обеспечивает девелоперской компании портфельный подход к стратегическому планированию. Девелоперская компания, с нашей точки зрения, в своем корпоративном портфеле должна иметь спектр объектов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, сформированный в результате анализа временных горизонтов роста компании, что позволит девелоперу сформировать потенциальные источники прибыли компании и обеспечить рост ее стоимости (рис. 11).

Этап 2. Определение точки отсчета. Определяется стоимость компании на ближайшую прошедшую отчетную дату на основе существующих методов оценки бизнеса.

Этап 3. Выявление факторов стоимости.

С точки зрения управления стоимостью, важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться постепенного роста стоимости компании (табл.5).

Этап 4. Ранжирование факторов стоимости.

Для оценки степени влияния того или иного показателя используется метод элиминирования, который позволяет определить, насколько изменится значение EVA при изменении на 1 % одного из параметров (при фиксированном значении всех остальных).

Рис.11. Схема портфельного подхода к стратегическому планированию девелопера

Таблица 5

Декомпозиция факторов создания стоимости для различных уровней управления в девелоперской компании

Факторы 1-го уровня		Факторы 2-го уровня	Факторы 3-го уровня
Стратегическая эффективность компании - создание стоимости:	1.1. Факторы эффективности операционной деятельности	1.1.1. Факторы затрат	Уровень потерь рабочего времени
			Доля введенных в срок объектов
			Снижение прямых и косвенных затрат
		1.1.2. Факторы производительности труда	Текучесть кадров
			Объем выполненных работ в ед.времени
			Квалификация рабочих

Окончание табл. 5

1. Экономическая прибыль	1.2. Факторы эффективности финансово-экономической деятельности	1.2.1. Факторы ликвидности активов	Ликвидность материальных активов
			Ликвидность нематериальных активов
		1.2.2. Факторы эффективности собственного капитала	Процентная ставка по кредитам
			Финансовый рычаг
			Оборачиваемость оборотных средств (экономия оборотных средств)
2. Степень удовлетворенности клиентов	2.1. Общий индекс удовлетворенности клиентов	2.1.1. Стандарт качества обслуживания клиентов	Автоматизация процесса продажи объекта недвижимости — от первого контакта до выполнения договора
			Объем затрат на обслуживание клиентов
			Объем дебиторской задолженности
			Количество отрицательных отзывов о работе сотрудников подразделения
			Количество положительных отзывов и благодарностей о работе сотрудников подразделения
			Продолжительность сроков реагирования на запросы клиентов
			Продолжительность цикла реализации продукции

Далее каждому фактору методом экспертной оценки присваивают соответствующие весовые коэффициенты. Цель систематизации – составление перечня факторов, для которых значение параметра чувствительности превышает некоторый пороговый уровень. Эту группу называют "ключевыми факторами стоимости", перечень которых необходимо периодически пересматривать, ибо по мере изменения рыночных условий и накопления корпоративного опыта соотношение приоритетов может стать иным.

Далее необходимо определить центры ответственности и степень влияния каждого вида менеджмента (топ-менеджмента, операционного менеджмента, функционального менеджмента и прочих) на тот или иной ключевой показатель, участвующий в расчете значения EVA. Для этого каждому виду менеджмента устанавливаются соответствующие весовые коэффициенты методом экспертной оценки. Таким образом, мы получим две группы весовых коэффициентов (для факторов стоимости и для вида менеджмента), перемножив которые мы получим итоговый коэффициент, который будут отражать степень влияния каждого менеджера на показатель стоимости EVA.

Этап 5. Анализ вклада подразделений в стоимость компании.

В целях повышения адекватной оценки вклада тех или иных видов девелопмента в стоимость компании, они рассматриваются как бизнес единицы. Процесс разбиения компании на бизнес-единицы на основе логического принципа называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации. Сегментация, основанная на характеристиках потребителя продукта (сегментация по типу потребителя), и разбиение на бизнес-единицы исходя из знаний, опыта и технологий, необходимых компании для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков). В последующем для каждой бизнес-единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты их хозяйственной деятельности.

Этап 6. Определение целевых индикаторов.

Принятую стратегию необходимо привязать к количественным показателям, для чего необходимо установить ряд целевых индикаторов, связанных с созданием стоимости. Наилучшей информационной базой контроля за результатами деятельности бизнес-подразделений девелопера служит оценочная ведомость, в которую входят все стоимостные факторы (табл. 6).

Таблица 6

Оценочная ведомость бизнес-подразделения девелопера

Фактор стоимости	Текущий месяц			Нарастающим итогом с начала года			Оценка результата (в % от целевого индикатора)	Ответственный
	факт	цель	за прош лый год	факт	цель	за прош лый год
Создание стоимости
1. Экономическая прибыль
1.1. Индикаторы эффективности операционной деятельности
1.1.1. Индикаторы затрат
Уровень потерь рабочего времени
Доля введенных в срок объектов
Снижение прямых и косвенных затрат
1.1.2. Индикаторы производительности труда
Текучесть кадров
Объем выполненных работ в ед.времени
Квалификация рабочих
1.2. Индикаторы эффективности финансово-экономической деятельности
1.2.1. Индикаторы ликвидности активов
Ликвидность материальных активов
Ликвидность нематериальных активов
1.2.2. Индикаторы эффективности собственного капитала