Управление конкурентоспособностью предпринимательских структур на основе стоимостного подхода

Детальный анализ современной экономической ситуации показал то, что конкурируют не товары, технологии, даже не страны, представляющие производство того или иного продукта, а конкретные производители.

Можно дать определение конкурентной стратегии как совокупности мер, направленных на обеспечение соответствия деятельности предпринимательской структуры вектору изменения внешней среды в долгосрочном периоде более эффективным способом, чем способы конкурентов в условиях ограниченности ресурсов и рисков, присущих данной предпринимательской структуре. Потребность в новых стратегиях, обусловленная изменившимися целями бизнеса, требует и другого критерия оценки эффективности функционирования бизнеса. Таким критерием является стоимость собственного капитала или стоимость бизнеса компании. Конкурентная стратегия должна быть направлена на увеличение стоимости предпринимательской структуры путем эффективного и рационального воздействия на основные факторы стоимости.

Известно, что конкурентная стратегия должна обеспечить предпринимательской структуре возможность сохранения и усиления конкурентной позиции. Планируемые действия, с одной стороны, будут направлены на предупреждение и отражение действий конкурентов, способных ухудшить конкурентную позицию предприятия, с другой стороны, на создание таких условий, в которых возможности влияния конкурентов на достижение предприятием своих целей будут сведены к минимуму.

Дальнейшее изучение свойств конкурентных стратегий позволяет сделать предположение об их системном характере. Задача субъекта предпринимательского бизнеса, конструирующего собственную конкурентную стратегию, состоит в правильном выборе содержания подсистем конкурентной стратегии и нахождении их оптимального сочетания. Удобным инструментом для решения данной задачи является матрица конкурентных стратегий (рис.4). Матрица конкурентных стратегий представляет собой таблицу, в строках которых располагаются различные типовые группы стратегических действий предпринимательской фирмы (интернальная подсистема), а в столбцах – типовые группы способов взаимодействия с конкурентами (экстернальная подсистема). Клеткам, образуемым пересечением строк и столбцов, соответствуют различные типы конкурентного поведения субъекта предпринимательского бизнеса, посредством которого реализуется та или иная конкурентная стратегия. В окончательном виде стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса всегда одновременно отражают дифференцированный и интегрированный подходы к их формированию.

	СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ		-наиболее агрессивное конкурентное поведение градиент агрессивности конкурентного поведения -наиболее «миролюбивое» конкурентное поведение	механическая монополизация	интегрирующая консолидация	«вооруженный нейтралитет»	кооперативная солидарность	компромиссное сотрудничество
	занятие ниши
	внедрение инноваций
	предоставление дополнительных выгод
	предоставление более выгодных цен

Рис. 4. Матрица конкурентных стратегий.

6. Система управления конкурентоспособностью предпринимательских структур. Ключом к созданию стоимости становится идентификация тех стратегий, которые наиболее эффективно увеличивают чистый денежный поток или снижают риск. Поэтому каждая стратегия должна быть измерена с точки зрения ее последствий для денежного потока и риска, в то время как менеджмент тщательно оценивает способность компании применить эту стратегию с учетом ее конкурентоспособности.

Предлагается трехфакторная модель мониторинга стоимости компании, в которой необходимо вести контролинг чистого денежного потока, ставки дисконтирования и временного периода.

Чистый денежный поток – это сальдо реальных денег, остающихся на предприятии. Ставка дисконтирования отражает требуемую доходность бизнеса, которая включает в себя все риски, связанные с данным бизнесом. Временной период отражает момент или отрезок времени получения денежного потока.

Чтобы измерять стоимость и управлять процессом ее движения, необходимо точно оценить конкурентную среду, в которой работает компания. Осуществление этого процесса включает поэтапный анализ внешних и внутренних условий, оказывающих влияние на результаты деятельности.

На первом этапе идентифицируют текущее состояние бизнеса и среды с использованием в качестве критерия стоимости бизнеса. При этом определяют:

• рыночную стоимость бизнеса. В российских условиях определение ее для большинства компаний – довольно сложная и в большинстве случаев неразрешимая задача по причине узости рынка акций, отсутствия аналогов и котировок акций бизнеса;
• внутреннюю стоимость бизнеса. Она рассчитывается по данным внутреннего финансового и управленческого учета в основном с применением экстраполяционных методов.

На втором этапе проводят сравнение текущего состояния бизнеса с эталонным, основываясь на условии максимизации (минимизации) значения критерия стоимости. В рамках данного этапа осуществляют:

• сравнение рыночной и внутренней стоимости бизнеса, при этом делают вывод об адекватности оценки бизнеса рынком и о необходимости принятия дополнительных мер по доведению до рынка более полной информации о состоянии бизнеса. Расхождения в значениях стоимости могут быть вызваны неадекватной оценкой менеджментом текущего состояния дел внутри самого бизнеса, что потребует принятия соответствующих мер;
• разработку проектов. Пересчитывают стоимость бизнеса с использованием данных, заложенных в бизнес-планы проектов. Определяют изменение отдельных показателей деятельности бизнеса, например выручки, себестоимости и т.д.;
• сравнение стоимости бизнеса, полученной ранее с учетом внутренних улучшений, и стоимости с учетом внешней реорганизации (продажа отдельных направлений бизнеса, развитие новых направлений деятельности за счет слияния и присоединения других бизнесов, выделение частей бизнеса в самостоятельные экономические субъекты). Решение о целесообразности проведения конкретных реорганизационных процедур принимают исходя из анализа роста стоимости бизнеса;
• изменение структуры и форм финансирования бизнеса. На этом шаге, связанном с финансовым конструированием, кроме структуры и форм исследуют возможности влияния на объем долга и его стоимость.

На третьем этапе управления для полученных значений критерия стоимости прогнозируют будущие значения показателей деятельности бизнеса, определяют конкретные мероприятия по достижению запланированного состояния – выбирают наиболее важные направления управляющих воздействий.

На четвертом этапе реализуют план мероприятий. В процессе его выполнения или по его окончании вновь происходит переход к первому этапу, и цикл замыкается. В зависимости от размеров бизнеса, располагаемых ресурсов и сектора рынка, в котором действует бизнес, длительность цикла может варьироваться и составлять один день, неделю, месяц, год и т.д. Более короткие циклы характерны для сектора рынка услуг, банковского сектора, более продолжительные – для производственного сектора.

Формальная модель цикла управления может быть представлена следующим образом:

, (1)

где – стоимость бизнеса (случайная величина) в конце цикла управления;

– рыночная стоимость бизнеса в начале цикла управления;

– разрыв между рыночной и внутренней стоимостью;

– приращение внутренней стоимости в результате внутренних улучшений;

– приращение внутренней стоимости в результате внешних улучшений;

– приращение внутренней стоимости в результате финансового конструирования.

Предлагается четыре основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию процесса стратегического управления конкурентоспособностью организации на основе стоимости:

1) выработка стратегии;

2) определение целевых нормативов;

3) планирование, составление бюджетов;

4) организация систем поощрения и оценки результатов деятельности.

Детализированный процесс управления конкурентоспособностью предпринимательской структурой предлагается автором на рис. 5.

Наличие стоимостного мышления означает, что менеджеры высшего звена видят свою главную финансовую задачу в максимизации стоимости и руководствуются четкими правилами, определяющими, в каких случаях другие задачи – например, обеспечение занятости или защита окружающей среды – перевешивают главную. У них есть основанное на научном анализе понимание того, какие параметры деятельности влияют на стоимость предприятия.

На рис. 6 представлена предлагаемая автором схема внедрения в организации концепции управления стоимостью. После того как высшее руководство выступает в поддержку начинания, группа внедрения приступает к разработке конкретных механизмов. При этом управление стоимостью вернее всего понимать как союз стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, необходимых для перевода этого мышления на язык конкретных действий. Только в совокупности они могут принести заметный и устойчивый положительный результат.

Рис. 5. Процесс управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры на основе стоимостного подхода

Разработка способа внедрения	Механизмы внедрения и обмена информацией			Совершнст-вование систем и налаживание механизмов постоянного развития
	Преоб- разова- ние систем	Подго-товка персо-нала	3-этапная подготовка производст-венных менеджеров

Основные меры

Разработать инструментарий управления стоимостью: предварительные оценки стоимости; модель оценки стоимости; формы управленческой отчетности Определить глубину и охват подготовки Разработать общий набор предпосылок Опросить основных менеджеров

Преобразовать системы контроля и планирования в механизмы обеспечения управления стоимостью: распространить модели; перестроить процесс планирования в соответствии с новыми требованиями и сроками; убедиться, что системы обеспечения налажены

Осуществить программы поэтапной подготовки для: внедрения новых процессов и требований; внедрения новой концепции; ознакомления персонала с используемой моделью; предварительной оценки стоимости

Подготовить менеджеров предприятий Разработать специфические для предприятий схемы анализа: возникающих проблем; стоимостных оценок; чувствительности / сценариев; факторов стоимости Провести учебные семинары по: основам стоимостной оценки; специфическим для предприятий факторам стоимости и сопутствующим проблемам; наращиванию стоимости Обеспечить разработку управленческой отчетности

Следить за системами управления стоимостью и подготовки, совершенствовать их Заложить основу для непрерывного развития Объединить планы деловых единиц для выявления общекорпоративных вопросов Обеспечить информационный обмен и обратную связь