Реинжиниринг бизнес-процессов управления на промышленном предприятии

База данных для расчётов формируется путём опроса и/или хронометража рабочего дня управленца. Количество решений и вопросов определяется статистическими методами обработки опросных листов‚ рабочее и фактическое время рассчитывается с учётом эмпирических данных. Теоретически возможно ОП>1‚ в том случае‚ когда Тф>Тр‚ что является следствием сверхурочной работы и требует перерасчёта базового временного периода.

Качество и сервис управленческих решений являются качественными факторами‚ их нельзя непосредственно измерить, но можно оценить лингвистически или количественно‚ методом кодирования по условной порядковой шкале.

Качество определяем числом К – средним арифметическим экспертных оценок‚ которое находится в пределах 0КМ‚ где М – высший балл в числовой оценке качества.

Для объективности и точности рекомендуется оценивать качество по отдельным группам управленческих решений‚ сформированных по определённому классификационному признаку. Проецируя на управленческие решения функции менеджмента, выделяем пять групп управленческих решений‚ принимаемых при планировании деятельности; при организации работ; при координации действий; при контроле процессов; при мотивации персонала. Результирующий показатель качества (КП) представим как отношение усреднённой оценки качества принимаемых управленческих решений к максимально возможному баллу:

где Кj –	средняя оценка качества управленческих решений‚ принимаемых при выполнении функций управления‚ по заданной шкале;
j –	функция управления (планирование‚ организация‚ координация‚ контроль‚ мотивация);
g –	число рассматриваемых функций управления;
М –	максимально возможное значение шкалы.

В экспериментальных исследованиях при опросе лиц‚ знакомых со спецификой работы предприятия и обладающих информацией для оценки уровня качества управленческих решений‚ использовалась десятибалльная шкала (М=10; 1К

Сервис предоставления управленческого решения рассматриваем как процесс взаимодействия между руководителем, выступающим в роли производителя управленческого решения‚ и подчинённым – его потребителем. Для установления количественной характеристики сервиса управленческого решения проводится опрос подчинённых в виде обезличенного анкетирования. Полученные ответы группируются по определённым характеристикам сервиса и переводятся в балльные оценки (С). В качестве основных характеристик сервиса управленческого решения выбираем:

• унификацию форм типовых распоряжений;
• понятность‚ смысловую доступность распоряжения (достоверность‚ отсутствие специфических профессиональных терминов, не стандартизированных сокращений и т.п.);
• однозначность трактовки получаемого решения;
• процедуру доставки управленческого решения подчинённому (тип носителя‚ форму передачи‚ адресность);
• доступную обратную связь (подтверждение получения решения‚ возможность уточнения задания‚ запрос дополнительной информации).

Расчёт показателя сервиса управленческого решения (СВ) аналогичен расчёту показателя качества:

где Сs –	средняя кодированная оценка сервиса s-ой характеристики‚ по заданной шкале;
q –	число рассматриваемых характеристик управленческого решения;
L –	максимально возможное значение шкалы.

Если кодирование осуществляется по десятибалльной шкале (L=10; 1ССВ) имеет дискретную ограниченную область применения от 0,1
до 1,0.

Относительный характер показателей эффективности позволяет интегрировать их‚ определять суммой параметров‚ которые входят в интегральный показатель на равных правах. На практике факторы оказывают различное влияние‚ устранить этот недостаток можно введением весовых коэффициентов ‚ которые

удовлетворяют условиям: > 0‚ и определяются путём экспертного опроса.

Таким образом‚ функциональная зависимость интегрального коэффициента эффективности бизнес-процесса управления (ЭФ) и факторов‚ может быть записана в следующем аналитическом виде:

(5)

где –	весовые коэффициенты (0,4 для КП; 0,3 для ОП; 0,2 для СП; 0,1 для СВ);
– n –	частные коэффициенты эффективности процесса управления, определённые через показатели факторов (кэф1 = f (КП); кэф2 = f (ОП); кэф3 = f (СП); кэф4 = f (СВ)); количество факторов.

Дельфийским методом экспертных оценок были определены
графики зависимости частных коэффициентов эффективности от показателей рассматриваемых факторов (рисунки 2, 3, 4, 5).

Графики позволили методом интерполяции установить математическую модель интегрального показателя эффективности (ЭФ):

ЭФ = 0,4 (1,11(КП) – 0,11) + 0,3 (ОП)4 +

+ 0,2 (3,64 (СП) 0,5 е – 1,9(СП) – 0,55(СП)) + 0,1(1 + lg (СВ) + 0,001)

Выполнив математические преобразования, получаем расчётную формулу:

ЭФ = 0,44(КП) – 0,11(СП) + 0,73 (СП) 0,5 е – 1,9(СП) +

+ 0,30 (ОП) 4 + 0,10 lg ((СВ) + 0,001) + 0,06

Рассчитываемый по данной формуле интегральный показатель эффективности управления – величина безразмерная‚ находящаяся в интервале от 0 до 1‚ поэтому в качестве основы для интерпретационной шкалы была принята стандартная шкала желательности: ЭФ от 0,00 до 0,19 – «Совершенно неэффективное управление»; ЭФ от 0,20 до 0,36 – «Низкая эффективность управления»; ЭФ от 0,37 до 0,63 – «Средняя эффективность управления»; ЭФ от 0,64 до 0,80 – «Эффективность управления выше среднего»; ЭФ от 0,81 до 1,00 – «Высокая эффективность управления».

Адекватность модели была проверена путём сопоставления полученных оценок эффективности управления для действующих текстильных предприятий Ивановской области и рейтингов общей эффективности, присвоенных данным предприятиям независимым Союзом промышленников и предпринимателей
(таблица 1).

Таблица 1

Матрица интегрального показателя эффективности управления по промышленным предприятиям (2007 год)

Предприятие	Факторы				Параметр ЭФ	Рейтинг по независимой оценке
	КП	ОП	СП	СВ
ОАО ХБК «Шуйские ситцы»	0,81	0,69	0,15	0,74	0,67	4
ЗАО «Самойлов-ский текстиль»	0,72	0,60	0,15	0,58	0,59	19
ОАО «НИМ»	0,68	0,59	0,24	0,20	0,52	51