Реинжиниринг бизнес-процессов управления на промышленном предприятии

Понятие «реинжиниринг» связано с «инжинирингом» не только семантически, но и по существу вопроса, что позволяет использовать набор методов инженерной деятельности применительно к реинжинирингу, в частности – проектирование, моделирование, конструирование и т.д., что учитывалось при разработке технологии проведения реинжиниринга.

Рассмотрение определений понятия «реинжиниринг» в хронологической последовательности, позволило проследить их трансформацию. Первые по времени определения совмещались с целями и принципами реинжиниринга и формулировались в виде лозунгов и манифестов. Позже формулировки определений подстраивались под специфику конкретных задач‚ стоящих перед исследователями. Нередко определения подменялись перечнем этапов‚ методов и технологий реинжиниринга, но не отражали его сущности. Реинжиниринг также отождествлялся с понятиями «реструктуризация»‚ «реорганизация»‚ «модернизация»‚ что принципиально не верно: реинжиниринг значительно шире, и перечисленные понятия входят в него как составные части. В определениях последних лет прослеживается тенденция к научному подходу в терминологии‚ но многие исследователи, рассматривая чисто теоретические аспекты‚ игнорируют практическую нацеленность реинжиниринга.

Многообразие предлагаемых вариантов свидетельствует о том‚ что теория реинжиниринга находится в развитии‚ идёт количественное накопление материала‚ которое пока не позволяет сделать качественный скачок – сформулировать единственное‚ всеобъемлющее определение понятия «реинжиниринг».

Автор предлагает свой подход к пониманию реинжиниринга.

Анализ точек зрения, формулирующих сущность реинжиниринга в различных литературных источниках, даёт возможность рассматривать реинжиниринг как совокупность принципов‚ методов‚ средств и форм управления производством, что совпадает с определением менеджмента и позволяет считать реинжиниринг видом менеджмента.

Ориентация реинжиниринга на долгосрочную перспективу‚ на повышение эффективности‚ на учёт мнения клиентов и возможностей исполнителей при формировании концепции реинжиниринга‚ на гибкость и мобильность управления сходны с задачами и условиями стратегического управления.

Реинжиниринг включает набор абстрактных элементов – цели‚ задачи‚ функции; и конкретных – технологии‚ персонал‚ процессы‚ оргтехнику‚ программное обеспечение, которые находятся во взаимосвязи друг с другом, образуют определенную целостность и единство, что позволяет рассматривать реинжиниринг как систему. Реинжиниринг направлена на «перестройку»‚ «преобразования»‚ «перепроектирование»‚ «коренные изменения» объекта, то есть, реинжиниринг – система преобразований объекта.

Пятнадцатилетний опыт применения свидетельствует о способности реинжиниринга улучшать показатели эффективности как предприятия в целом, так и отдельных бизнес-процессов.

На практике реинжиниринг представляет собой цепь шагов для достижения конечной цели – построения качественно нового бизнес-процесса: анализ проектирование внедрение контроль корректировка, что соответствует понятию процесс.

Реинжиниринг в силу сложности‚ масштабности и продолжительности осуществляется с использованием информационных технологий.

Реинжиниринг ориентирован не на задачи‚ людей и структуры, а на бизнес-процессы, то есть в его основе лежит процессный подход к управлению организацией.

Потребность в реинжиниринге как реакция на несоответствие существующей модели деятельности организации условиям среды должна осознаваться на верхнем уровне управленческой иерархии.

Основываясь на этих рассуждениях, автор предлагает следующее определение: реинжиниринг – вид менеджмента в рамках стратегического управления‚ рассматриваемый как система преобразований объекта для улучшения показателей его эффективности на принципах процессного подхода, на основе информационных технологий, и обусловленный несоответствием действующей модели деятельности организации изменившимся условиям среды.

Объект, цель, задачи, свойства, особенности реинжиниринга и факторы, влияющие на него, сформулированы в диссертационной работе на основе данного определения.

При изучении литературных источников и диссертационных работ по вопросам реинжиниринга бизнес-процессов в различных сферах хозяйственной деятельности, автор отметил, что при наличии описания отдельных видов реинжиниринга, отсутствует общая классификация, которая и была разработана по оригинальным классификационным признакам.

Базовой категорией реинжиниринга является бизнес-процесс, без осмысления сущности которого, невозможно полное понимание реинжиниринга.

В работе автор оперирует определением бизнес-процесса в оригинальной редакции, являющейся результатом анализа и синтеза существующих формулировок: бизнес-процесс – совокупность последовательных‚ логически связанных действий‚ выполняющихся во времени и в пространстве‚ преобразующих входы в выходы по определённой технологии с использованием ресурсов‚ и направленных на достижение результата‚ ценного для клиента.

При трактовке этого определения дано пояснение терминов бизнес-процесса: «вход–выход», «технология», «ресурс», «клиент», «ценность».

Для создания графических схем бизнес-процессов используется метод моделирования, который в сочетании с информационными технологиями позволяет анализировать объект в различных состояниях. В диссертационной работе даны рекомендации для предприятий по вопросу выбора нотаций, с учётом их возможностей, доступности, популярности и апробированности.

Модели‚ создаваемые на предприятии‚ являются по сути однотипными‚ что позволяет создать базу унифицированных данных‚ упрощающих моделирование. Ключевую роль при этом играет идентификация бизнес-процесса по предложенной автором классификации бизнес-процессов, обладающей не только научной новизной, но и практический значимостью.

Правомочность рассмотрения управления предприятием в качестве объекта реинжиниринга обосновывается соответствием управления понятию «бизнес-процесс».

Под управлением понимают совокупность последовательных‚ логически связанных действий – управленческих функций. Данный подход впервые был предложен Анри Файолем‚ который считал‚ что «управлять означает предсказывать и планировать‚ организовывать‚ распоряжаться‚ координировать и контролировать». Последователи расширили перечень функций‚ включив дополнительные‚ зачастую спорные: коммуникацию‚ мотивацию, оценку‚ руководство‚ исследование‚ принятие решений‚ подбор персонала‚ ведение переговоров‚ заключение сделок и представительство. Предлагаемые функции являются либо слишком общими (руководство и принятие решений)‚ либо дублирующими (исследование и оценка – ядро функции контроля; коммуникация – основа для координации)‚ либо представляют собой действия, базирующиеся на других функциях. Прогнозирование‚ как формулировка перспектив развития какого-либо явления, в отрыве от планирования носит теоретический характер‚ в свою очередь планирование должно осуществляться только с учётом прогнозируемого будущего. В свете этого, представляется целесообразным «поглощение» функции прогнозирования функцией планирования. Также вызывает интерес функция распоряжения – по своей сути она сходна с функциями организации и координации, но часто используется как синоним управления в целом, что вносит путаницу‚ и по этой причине, от выделения функции распоряжения рекомендуется отказаться. Отдельно стоит отметить функцию мотивации, её выделение является рациональным, так как без соответствующего внутреннего побуждения ни одна другая функция не будет выполняться должным образом.

По мнению автора, оптимальный набор функций управления – планирование‚ организация‚ координация‚ контроль и мотивация, а взаимосвязь и взаимовлияние между функциями отражает разработанная пространственная модель‚ изображённая на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель взаимосвязей функций управления

Стрелки на рисунке показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путём выполнения работ, связанных с организацией процесса, а результаты контроля вносят коррективы в планирование. Все функции находятся во взаимодействии и должны быть согласованы, для этого предусмотрена функция координации, на рисунке располагающаяся на вершине верхней пирамиды. Мотивация персонала влияет на выполнение всех рассматриваемых функций‚ при этом и функции оказывают воздействие на мотивацию, что иллюстрировано взаимно направленными стрелками.

«Входом» бизнес-процессов управления является информация‚ предоставляемая в виде документов‚ инструкций‚ регламентов‚ данных в электронной форме (файлы)‚ устной информации.

На «выходе» образуются «продукты» двух типов: информация и управленческие решения. Выходящая информация по видам аналогична входящей‚ но отличается по содержанию.

«Технология» управления в общем виде заключается в накапливании‚ объединении‚ преобразовании информации и выработке управленческих решений. В соответствии с целями исследования, каждый из этапов технологии может быть подвергнут декомпозиции на требуемое количество уровней.

Технология обеспечивается ресурсами: материально-техническими‚ информационными‚ интеллектуальными.

Если рассматривать управление в целом‚ то «владельцем» процесса является руководитель организации в лице либо собственника бизнеса, либо наёмного генерального директора. Каждый подпроцесс управления имеет своего «владельца», совокупность которых на разных уровнях образует аппарат управления.

Специфика управленческих решений как «продукта» бизнес-процесса состоит в том‚ что непосредственный «клиент» (исполнитель управленческого решения) может не «ценить» «продукт»‚ но управленческие решения обладают «ценностью» для предприятия в целом. Управленческое решение всегда является «входом» других бизнес-процессов (в качестве «управляющего воздействия»)‚ посредством которых вливается в общую ценность и в результате потребляется конечным «клиентом» предприятия.

Проанализировав процесс управления по элементам, можно констатировать: управление является бизнес-процессом, что делает возможным проведение его реинжиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процесса управления ориентирован на повышение эффективности, под которой понимают достижение поставленных целей с приемлемыми затратами в реальные сроки. Первоначальная оценка эффективности бизнес-процесса управления служит основой для принятия мотивированного решения о необходимости проведения реинжиниринга. Постоянный мониторинг эффективности в ходе реинжиниринга позволяет выявить негативные тенденций, своевременно корректировать проект‚ отслеживать уровень достижения целей реинжиниринга. Оценка нового уровня состояния объекта после реинжиниринга важна для проверки его результативности. Из вышесказанного следует необходимость разработки системы показателей эффективности бизнес-процесса управления – адекватной, измеряемой, сопоставимой и наглядной.

Во второй главе «Оценка эффективности бизнес-процесса управления» выполнено экономико-математическое моделирование эффективности бизнес-процесса управления, с целью разработки интегрального показателя эффективности.

Основываясь на классических показателях эффективности любого бизнес-процесса, в качестве факторов эффективности бизнес-процесса управления выбираем: показатели стоимости и оперативности бизнес-процесса управления, качества и сервиса управленческих решений.

Расходы бизнес-процесса управления в абсолютном выражении могут быть измерены по данным бухгалтерского учёта. Однако‚ для сопоставления результатов при проведении анализа требуется более устойчивая во времени и в пространстве относительная величина, в качестве которой предлагается использовать показатель стоимости управления (СП):

(1)

где Рнп –	накладные общепроизводственные расходы‚ руб.;
Рнх –	накладные общехозяйственные расходы‚ руб.;
Роп –	расходы на обслуживание общепроизводственные‚ руб.;
Рох –	расходы на обслуживание общехозяйственные‚ руб.;
Рв –	затраты по выпуску продукции‚ руб.;
Рс –	затраты на сырьё и вспомогательные материалы‚ руб.

Обычно считается‚ что расходы на управление необходимо минимизировать‚ но чрезмерная экономия снижает мотивацию управленцев к качественному труду‚ поэтому для достижения максимальной эффективности необходимо не просто уменьшать‚ а оптимизировать затраты на управление. Опыт показывает, что наиболее целесообразен СП, равный 0,15 – 0,20.

Трудовые процессы во времени характеризуются длительностью, которая учитывает рабочий период и время перерывов. Специфика управленческого труда обусловлена: возможностью отложить принятие решения; неравномерностью рабочей загрузки‚ определяемой ситуацией; зависимостью времени‚ затрачиваемого на принятие решения‚ от субъективных признаков (квалификации управленца‚ личностных качеств и т.п.). В связи с этим под оперативностью будем понимать реакцию управленца на рабочие ситуации‚ выраженную, как долей принятых решений, так и затраченным на это временем. Поскольку значения равноценны‚ показатель оперативности (ОП) определяется как их среднее геометрическое:

где Nр –	количество решений‚ принятых всеми управленцами за рассматриваемый временной период, ед.;
Nв –	количество вопросов‚ требующих решения‚ полученных всеми управленцами за рассматриваемый временной период, ед.;
Тф –	фактическое время‚ затраченное на принятие решений всеми управленцами за рассматриваемый временной период, ч.;
Тр –	фонд рабочего времени за рассматриваемый временной период, ч.