Теория и методология управления рисками в системах поставок

Таким образом, выявление наиболее значимых рисковых зон, отклонений параметров логистических процессов, узких мест и ограничений позволяет оценить их влияние на целевые показатели системы поставок, смоделировать потери, разработать систему управляющих воздействий и, что наиболее важно, обнаружить новые возможности оптимизации логистических процессов.

6. Сформирована методологическая основа управления рисками в системах поставок, в рамках которой выбор методов управления определяется уровнем взаимодействия элементов системы.

Методы логистического риск-менеджмента группируются по нескольким направлениям: это уклонение от риска (предупреждение риска); распределение рисков (диссипация), включающее в себя стратегии обратной покупки и гарантии цен, распределения затрат, распределения рисков во времени и диверсификации; объединение рисков, включающее в себя стратегии максимизации удовлетворения потребностей, минимизации числа компонентов, минимизации вариабельности продукции, сокращения горизонта прогнозирования, применения опытных партий; компенсационное управление и резервирование, локализация риска, смягчение риска. Перечисленные методы и стратегии могут применяться с разной эффективностью в зависимости от условий, вида и числа факторов риска, от уровня принятия решений, степени проработанности программы управления рисками. Исходя из этого, разработку комплекса управляющих воздействий рекомендуется осуществлять в соответствии с методологической основой управления рисками в системах поставок, охватывающей три базовых уровня взаимодействия - операционный, организационный и системный (рисунок 4). Операционный уровень предполагает применение методов, обеспечивающих межфункциональное взаимодействие и внутреннюю интеграцию; организационный уровень охватывает качество логистических бизнес-процессов отдельных участников системы поставок; системный уровень требует применения методов, ориентированных на управление комплексом взаимоотношений между всеми элементами системы поставок.

7. Обоснована необходимость оптимизации управленческих решений в логистике на основе концепции остаточного риска с учетом методов и моделей исследования и диагностики рисков в системах поставок.

Реализация управляющих воздействий оказывает влияние на уровень риска путем уменьшения вероятности, частоты, величины потенциальных потерь за счет расширения выявленного ограничения или точки влияния либо определенного сочетания значений параметров риска. Однако применение запланированных мер не может гарантировать полного устранения риска. Поэтому в качестве основы исследования рисков и принятия решений об управлении логистическими процессами в системах поставок предлагается использовать концепцию остаточного риска, суть которой в том, что даже после принятия превентивных или нейтрализующих мер определенный уровень риска сохраняется (рисунок 5).

Рисунок 5 - Алгоритм оптимизации решений по управлению

логистическими процессами в системе поставок

8. Предложена концепция риск-контроллинга как основа управления логистическими процессами в системах поставок и как компонент системы управления рисками, выявлена зависимость между степенью интеграции элементов системы поставок, неопределенностью условий их функционирования и эффективностью управления рисками.

Управление рисками в системах поставок представляет собой сложный процесс, состоящий из двух взаимосвязанных, но концептуально отличных компонентов - исследования рисков и управления рисками. На наш взгляд, система управления рисками включает в себя немаловажный третий компонент - риск-контроллинг, который завершает и одновременно инициирует процесс управления рисками.

Отношение к риску, целесообразность внедрения и качество системы риск-контроллинга определяются на стратегическом уровне и через систему ограничений или нормативов отражаются на операционном уровне. Нормативами в данном случае выступают максимально возможные потери и затраты на управление рисками, которые могут быть допустимы для системы поставок. Ожидаемая (потенциальная) подверженность рискам не должна превышать установленных ограничений, поэтому основными стратегическими задачами риск-контроллинга являются удержание фактической подверженности рискам в соответствии с ожидаемым уровнем и достижение целевых показателей по уровню доходности, затратам и качеству использования ресурсов. Однако ориентации на максимизацию прибыльности или минимизацию издержек может быть недостаточно для эффективного функционирования системы поставок. Важное значение имеет обеспечение оптимальной реакции результативных паратметров эластичности системы поставок на изменение факторов риска:

• процесс идентификации влияния внешних условий и решений партнеров, агентов рынка на эластичность системы поставок;
• оценку долгосрочных и краткосрочных последствий действий по управлению рисками;
• контроль ценности отношений с партнерами;
• анализ и контроль издержек управления рисками.

Первое направление означает, что риск-контроллинг должен основываться на систематическом анализе эластичности системы поставок, на повышении ее гибкости, скорости ее реагирования на воздействие факторов риска, базироваться на эффективном использовании ресурсов. Поэтому в компании необходим специалист, ответственный за управление рисками, в обязанности которого включается непрерывная работа по обеспечению и контролю эластичности системы поставок. Согласно результатам исследования практики самарских компаний, представители бизнеса считают целесообразным введение соответствующей позиции в систему корпоративного управления: 52,5 % опрошенных сообщили, что в компании отсутствует лицо/подразделение, ответственное за управление рисками, 5 % не смогли дать определенного ответа, при этом 67 % респондентов считают, что наличие такого специалиста крайне необходимо. Кроме того, по мнению большинства респондентов (53 %), функции управления рисками должен выполнять риск-менеджер, организующий и координирующий деятельность в данной области.

Анализ чувствительности системы поставок к рискам является основой определения направлений усилий по обеспечению эластичности, что может потребовать перестройки бизнес-процессов, трансформации корпоративной культуры участников, организационных преобразований и новых отношений с партнерами. Все решения, касающиеся организации выполнения коммерческих, производственных и логистических операций, расширения географии сети, проникновения на новые рынки закупок и продаж, вложения средств в новую инфраструктуру, выведения на рынок новых продуктов, и другие вопросы должны рассматриваться с позиции подверженности системы поставок влиянию рисков, включая анализ изменений параметров рисков, значимости рисковых факторов, возможностей прогнозирования и оценки влияния рисков, а также точности прогнозов и оценок. Необходимо определить, каким будет соотношение "затраты - доходность" вследствие управления рисками и как оптимизировать процесс и качество управления рисками. Кроме того, следует принимать во внимание, что чувствительность отдельного участника системы поставок определяется надежностью ее наиболее слабого элемента, поэтому, чтобы оценить собственную подверженность влиянию рисков, нужно оценить надежность каждого участника в отдельности и во взаимодействии с его партнерами, поскольку изменения в одном звене могут привести к повышению или возникновению рисков других звеньев.

Для определения промежуточных результатов эффективности риск-менеджмента должен быть организован информационный обмен между элементами внутренней и внешней системы поставок с фиксацией периодичности поступления информации и ее содержания. На этапе оценки и сравнения установленных параметров и нормативов с данными о промежуточных результатах выявляются расхождения нормативных и фактических показателей с указанием причин расхождений. Результаты оценки оказывают непосредственное влияние на характер принимаемых решений относительно управления материальными потоками и инициируемыми ими рисками.

Значимой составляющей риск-контроллинга является контроль ценности партнерства, применяемых форм координации и интеграции, их влияния на изменение профиля риска. Проведенное исследование показало, что степень интеграции участников системы поставок оказывает непосредственное влияние на изменение уровня неопределенности условий их взаимодействия (рисунок 6).

Интеграция может охватывать несколько аспектов взаимодействия: функциональный (интеграция, охватывающая закупки, производство, распределение, транспортировку, складирование, управление запасами); пространственный (интеграция функциональных областей географически обособленных участников системы поставок); временной (интеграция на стратегическом, тактическом, операционном уровнях).

Рисунок 6 - Влияние процессов интеграции на изменение уровня

неопределенности условий функционирования системы поставок

К способам координации, которые могут быть использованы в системах поставок, отнесены: договорная координация; информационный обмен; совместное принятие решений, в том числе распределение доходов/прибыли в зависимости от участия в издержках/рисках, совместное планирование и прогнозирование, объединенный заказ; референтная модель операций, предполагающая разработку собственных стандартов для описания взаимоотношений между участниками системы поставок; регламенты выполнения операций и взаимодействия.

В таблице 5 отражены риски, влияние которых может быть изменено посредством координации взаимодействия субъектов системы поставок. За счет такой координации появляется возможность найти баланс между минимизацией затрат на обеспечение эластичности данной системы, стратегических и операционных издержек и выбором наиболее надежных партнеров для реализации производительных и прибыльных вариантов.

Таблица 5 - Риски, управляемые на основе методов координации

взаимодействия субъектов системы поставок

Принимаемые решения	Методы координации	Управляемые риски
Согласование взаимодействия между логистическими провайдерами и потребителями	Совместное принятие решений	Отклонения в объемах поставок Нарушение сроков выполнения заказа
Интеграция территориально разобщенных субъектов	Информационный обмен, регламенты (в случае вертикально интегрированных систем), договорная координация	Диспропорции между потребностями и спросом Опоздания в принятии решений
Согласование объема заказа	Договорная координация, информационный обмен, совместное принятие решений	Дефицит/излишек запаса
Согласование срока выполнения заказа	Координация на основе договоров	Дефицит/излишек запаса Медленное реагирование на спрос
Интеграция процессов	Стратегическое партнерство	Потери вследствие различных ограничений/узких мест
Совместное инвестирование	Стратегическое партнерство, риск-разделенное партнерство	Финансовые потери на исследования и разработку, выведение инноваций
Синхронизация действий	Договорная координация, совместное принятие решений	Временные потери, изменения вследствие "эффекта кнута"