Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия: методология, теория, практика

Таким образом, выявлен уровень мотивационной насыщенности работника.

Зафиксирована закономерность: уровень удовлетворенности характером и содержанием труда у работников прямо пропорционален росту нестабильности внешней среды (условия кризиса в стране, рост безработицы). Сделан основной вывод о том, что данный фактор влияет на снижение уровня претензий работников к качеству трудовой жизни. В структуре мотивации работники остановились на первой составляющей - на желании, а не на готовности к высокопродуктивному труду.

В условиях кризиса обнаружена еще одна тенденция - снижение уровня доверия к руководителям, среди которых резко возросла неуверенность в результатах своего труда. Логически доказано, что выгодно осуществлять инвестиции не только и не столько в образование, профессиональную компетентность и навыки своих сотрудников (элементы человеческого капитала), сколько в создание и поддержание социальных связей.

4. Построена "ролевая модель", включающая набор ожидаемых от сотрудника способов и типов поведения в соответствии с выделенными автором мотивационными группами "Долг", "Карьера", "Личное благо". Данная модель отражает индивидуальный уровень вовлеченности работников в социально-трудовые отношения при коллективной производственной деятельности, раскрывая силу целеориентированной профессиональной активности трудового поведения, измерить которую можно с помощью авторской методики оценки отношения работника к труду.

"Ролевая модель" - набор ожидаемых от сотрудника способов и типов поведения в соответствии с занимаемыми им позициями в сложной системе внутриорганизационных отношений и связей с внешней средой. Она определяет позицию каждого сотрудника в системе долевого участия персонала в выполнении стратегических задач предприятия и формируется в соответствии с профессиональным внутрифирменным стандартом. Ролевая модель превращается в самостоятельную систему критериев оценки персонала, максимально приближенную к условиям конкретного производства и напрямую зависит от мотивационной зрелости работника.

Сформулирована характерная для современной ситуации тенденция - руководители, в силу собственной неуверенности, склонны навязывать управленческие функции рабочим, такие как: "способность принимать оптимальное решение в критических ситуациях", "взвешенный" (комплексный) подход к делу", "способность предвидения развития ситуации". При этом они дают низкую оценку поведению и результатам труда подчиненных, если названные функции не выполняются.

Для оценки отношения сотрудника к процессу труда и его результатам (диагностика лояльности и удовлетворенности трудом) разработана мотивационная модель ролевого поведения, которая раскрывает наиболее значимые (с позиций организации, должности, выполняемой работы и роли) потребности, интересы, ценности, мотивы работника. Индикатором силы активности ролевого поведения (интенсивности реализации трудового потенциала) служат старания, а не способности работника. Стимулятором мотивационной ролевой активности является высокий заработок (79%).

Разработана методика оценки отношения работника к труду: оценки реальных и потенциальных ориентаций работников на эффективность трудовой деятельности, включающая 3 этапа работ:

1. Определить, какая группа рабочих (с каким типом мотивации труда) более других ориентирована на эффективность трудовой деятельности. Для этого просчитать отданные предпочтения работам, условно способствующим наибольшей эффективности трудовой деятельности.

2. Работы оценить по балльной шкале (от 1 до 3).

3. Исходя из требований, предъявляемых работниками к "хорошей работе", предложенные виды работ разбить на группы в соответствии с различными типами мотивации у работников.

В зависимости от типа мотивации работника (рисунок 4) формируется его отношение к труду и трудовая активность поведения.

Рисунок 4 - Распределение категорий работников по мотивационным типам

"Долг", "Карьера", "Личное благо" в 2009 и 2012 гг.

Отмечено, что трудовой потенциал активнее реализуется у работников, ориентированных на труд как на цель, чем на труд как на средство. Работники, ориентированные на потребление, эффективнее тех, кто ориентируются на свободное время.

Сделан вывод о том, что наблюдается обратная зависимость между эффективностью видов работ для предприятия и желанием их исполнять со стороны работников.

Данная классификация работников по отношению к труду ложится в основу методологического обоснования изменения направленности инвестиций предприятия в человеческий капитал.

5. Разработана система ключевых показателей эффективности труда персонала на основе "профиля должности" рабочего места, "профиля успеха" конкретного сотрудника, полученного с учетом средневзвешенных показателей профессиональных и деловых компетенций. Система показателей дает возможность оценивать сложность работ, справедливо измерять труд работника и коллектива (в виде премиальных начислений) по результатам их конкретной деятельности, получать информацию о достижении поставленных целей и обосновывать выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Разработана модель ключевых показателей эффективности труда персонала, которая включает четыре элемента: профиль успеха сотрудника или портрет компетенций; модель поведения лидеров и исполнителей; образ мышления и культуру отношений. Данная система показателей (KPI) позволяет ставить цели для каждого работника (по должностям) и корректировать их с целями коллектива и предприятия, оценивать эффективность расходования имеющихся ресурсов (с. 196-207 диссертационного исследования).

Предложена техника разработки сбалансированных показателей эффективности деятельности персонала (KPI). Предварительно были определены основные цели, построена модель ключевых показателей эффективности (KPI), ориентированная на решение приоритетных задач. Все показатели проранжированы в соответствии с бизнес-приоритетами.

Построен профиль успеха (портрет компетенций) конкретного сотрудника, который включает следующие положения:

1. За основу берутся функции конкретного сотрудника.

2. Определяются приоритетные знания, умения, навыки и личностные качества, необходимые для качественного выполнения данных функций.

3. Дается описание содержания каждой компетенции и уровни ее соответствия ожиданиям компании.

4. Вводится шкала оценки уровня компетенции.

5. Присваивается вес компетенциям для оцениваемой должности, строится графический профиль должности.

6. Принимается решение о соответствии компетенций оцениваемого сотрудника портрету должности на основе интегральной оценки компетенций.

Методика оценки сложности работ включает:

1. Построение стратегической карты предприятия. Ее разработка начинается с раскрытия содержания видения и миссии.

2. Применяя каскадный принцип упорядочения, выстраивание единой комплексной системы целей ("дерево целей") в соответствии с их функциональной обоснованностью.
3. Определение приоритетных задач в развитии персонала.
4. Построение модели ключевых показателей эффективности, ориентированной на достижение приоритетных задач, то есть между профилем успеха должности и KPI проводится логическая взаимосвязь.
5. Ранжирование показателей (по пятибалльной шкале - 0,02) в соответствии с бизнес-приоритетами, присвоение веса коэффициенту (очень важные
   (0,02 7), важные (0,02 5), желательные (0,02)).

6. Измерение результата деятельности сотрудника / коллектива и рассмотрение вопроса премирования за результаты достижения KPI по должностям: топ-менеджеров, участников управления бизнес-процессами, участников, поддерживающих бизнес-процессы, основных участников бизнес-процессов (формула 1):

(1)

где Кi - поправочный коэффициент, зависящий от степени выполнения сотрудником KPI и рассчитывается на основе шкалы премирования;

вес Кi - это вес показателя, зависящий от степени его важности в общем количестве показателей одного ответственного; сумма весов KPI в формуле расчета составляет 100%;

Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

(30% * Оклад) - это база для расчета максимальной премии. Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят тридцатипроцентный размер премии, рассчитываемый от базового оклада сотрудника).

7. Выводы об эффективности системы оценки персонала в системе КРI делаются с учетом критериев эффективности: решение приоритетных задач и достижение стратегических целей предприятия при оптимальной структуре персонала, с одной стороны, и удовлетворенности персонала трудом - с другой.

При этом об эффективности решения приоритетных задач можно судить по итогам показателя возврата на инвестиции (ROI - Return On Investment).

Владение данной методикой позволит предприятиям быть гораздо более динамичными, экономичными, эффективными и управляемыми.

6. Обоснована необходимость введения в научный оборот показателя "кадровый леверидж", отражающего структуру кадров - как прямое и обратное соотношение между объемами работ, выполняемыми молодыми специалистами и кадровыми работниками; между трудом руководителей и подчиненных; трудом отдельных работников и коллектива в целом.

Навыки работников, не получившие возможности применения в процессе трудовой деятельности, являются потенциальным источником дохода для организации. Для решения задачи увеличения прибыли и прогрессивного развития предприятия посредством оценки персонала, автором выделено две группы работников. Среди них: рабочие со стажем, способные показывать стабильный результат труда, при котором организация получает стабильную прибыль, чей квалификационный уровень формируется на основе опыта работы на данном рабочем месте, и группа молодых специалистов без опыта работы, чья квалификация определяется полученным образованием.

Измерены результаты труда этих групп работников после прохождения ими курсов повышения квалификации. Молодые специалисты, приобретшие опыт применения имеющихся у них профессиональных знаний в условиях конкретного предприятия, показали лучший результат труда, чем кадровые работники, не имеющих специальных профессиональных знаний, но усовершенствовавших, в результате курсов, свой трудовой опыт работы на данном предприятии.

Проведен логический анализ результатов труда обеих категорий сотрудников и соответствующих затрат предприятия на персонал по трем факторам - квалификации и времени на ее повышение; мотивации работников и затрат на персонал, а также по скорости (времени) прогрессивного развития предприятия (с. 253-255 диссертационного исследования). Расчетным путем установлено (с. 249-253 диссертационного исследования), что показатели результативности труда молодых специалистов (без опыта работы), но прошедших обучение и получивших навык эффективно использовать свое рабочее время в процессе труда, выше, чем у работников со стажем.

Результатом анализа стало определение значения "кадрового левериджа" (12,5%), при котором превышение молодых специалистов над кадровыми работниками гарантирует способность организации к более быстрому ее развитию. Обратный показатель левериджа при готовности организации вкладывать значительные средства в развитие кадровых сотрудников также способен привести организацию к развитию, но более медленным и затратным путем.

7. Предложена процедура оценки компетентностных характеристик работников для управления перемещением и высвобождением персонала, в основу которой положена факторно-критериальная модель оценки трудового потенциала работника, дающая обоснование исходного момента служебно-профессионального перемещения конкретного работника в рамках производственного процесса.

В факторно-критериальной модели автором учтены отличительные особенности труда руководителей основных производств и генеральной дирекции.

Для методологического обоснования степени влияния различных компетентностных характеристик на эффективность труда автор применил как корреляционный, так и регрессионный анализ. Для анализа были использованы данные тридцати производств и служб ОАО "АВТОВАЗ".

В качестве результативного признака взят процент выполнения планового задания по производству. Определяющие факторы - стаж работы по специальности, уровень образования, возраст, так как именно эти качества руководителей, специалистов и служащих оказывают наибольшее влияние на эффективность их труда.

Расчетно-графическим методом в диссертационном исследовании (с. 215-223) установлено, что в группе руководителей основных производств из трех факторов наиболее сильную степень влияния на выполнение планового задания имеет стаж работы по специальности (от 18 до 20 лет, коэффициент корреляции - 0,82), после чего эффективность труда работника снижается (рисунок 5).

Рисунок 5 - Зависимость выполнения планового задания от стажа линейного руководителя (ОАО "АВТОВАЗ")

Рисунок 6 - Зависимость выполнения планового задания от образования линейного руководителя (ОАО "АВТОВАЗ")

Вторым по степени влияния является фактор-возраст (коэффициент корреляции - 0,6). Зависимость переменной от возраста нелинейная (рисунок 7). Наибольшая эффективность труда руководителей основного производства наблюдается в возрасте 52-56 лет.

На третьем месте - фактор образования работников (коэффициент корреляции - 0,5). Зависимость производства от среднего уровня образования и процента выполнении планового задания - линейная (рисунок 6).

Рисунок 7 - Зависимость выполнения планового задания от возраста линейного руководителя (ОАО "АВТОВАЗ")

Рисунок 8 - Зависимость выполнения планового задания от стажа руководителя ген. дирекции (ОАО "АВТОВАЗ")

Для руководителей генеральной дирекции результативность деятельности от рассматриваемых факторов имеет несколько иную зависимость. Наиболее сильную степень влияния на результат труда имеет фактор образования работников (коэффициент корреляции - 0,79). От образования - зависимость линейная (рисунок 9).

Нелинейная зависимость наблюдается между факторами: стаж работы по специальности и возраст по отношению к уровню выполнения планового задания. Наибольшая эффективность труда соответствует стажу с 22 до 32 лет и возрасту - от 46 до 52 лет (рисунки 8 и 10).

Научно доказано, что заниженные показатели качества рабочей силы объясняются не просто низкой квалификацией сотрудников, а выявленным порогом продуктивности по расчетным факторам - стаж, образование и возраст, как в категории рабочих, так и среди РСиС.

Рисунок 9 - Зависимость выполнения планового задания от образования руководителя ген. дирекции (ОАО "АВТОВАЗ")

Рисунок 10 - Зависимость выполнения планового задания от возраста руководителя ген. дирекции (ОАО "АВТОВАЗ")