Методология и методика управления затратами на стадиях жизненного цикла инновационного проекта

При оценке эффективности бизнес-процессов необходимо учесть тенденцию повышения доли организационно-управленческих затрат на всех стадиях жизненного цикла инновационного проекта. Учитывая это, в исследовании на примере одного их производств продемонстрировано развертывание цели инновационного проекта до уровня бизнес-процессов с целью определения показателей эффективности, учитывающих уровень затрат на функционирование данных процессов (рисунок 4).

Таким образом, стоимость инновационного проекта будет формироваться из совокупности затрат всех стадий жизненного цикла инновационного проекта, которые, в свою очередь, оцениваются как сумма затрат каждого этапа в отдельности, рассчитываемых при оценке эффективности бизнес-процессов:

Затраты ИП=затрат на каждой стадии затрат на этапах

затрат в рамках процессов (1)

Рисунок 4 - Развертывание цели инновационного проекта

до уровня бизнес-процессов

В соответствии с парадигмой устойчивого развития, кроме экономических показателей оценки деятельности предприятий, существуют группы экологических и социальных показателей, которые также необходимо учитывать при оценке эффективности инновационного проекта.

Одним из основных принципов менеджмента любой организации является ориентация на потребителя, для которого важны не только экономические показатели (стоимость) инновации, но и социальные (безопасность) и экологические (соответствие требованиям международных стандартов) показатели, что обусловливает необходимость их учета при оценке эффективности инновационных проектов, позволяя повысить конкурентоспособность инновационной продукции в целом. Таким образом, предлагается оценивать эффективность инновационного проекта по интегральному показателю, включающему в себя все составляющие парадигмы устойчивого развития (рисунок 5).

Рисунок 5 - Критерии оценки эффективности инновационного проекта по стадиям его жизненного цикла

Третья группа проблем связана с обоснованием структуры организационно-управленческих затрат.

Эффективность реализации инновационной деятельности на предприятии во многом зависит от качества проведения маркетинговых исследований, в рамках которых определяются целенаправленность инновационного проекта, способ реализации и тип инновации. Кроме того, инструменты маркетинга применяются на стадии продления инновационного проекта с целью оценки удовлетворенности потребителей для принятия управленческого решения о разработке поддерживающих инновационных проектов. Реализация инновационного проекта протекает поэтапно, что определяет необходимость взаимодействия между участниками различных стадий и этапов инновационного проекта. Все это подтверждает возрастающую роль организационно-управленческих затрат, к которым относятся трансакционные издержки и маркетинговые затраты.

В диссертации предложено включить в группу организационно-управленческих затрат трансакционные издержки, скрытые потери, которые возникают при вводе в эксплуатацию инновационного проекта, и маркетинговые затраты.

Спецификой организационно-управленческих затрат в целом и маркетинговых затрат в частности является их присутствие на всех стадиях жизненного цикла инновационного проекта. Так, маркетинговые затраты на предпроектной стадии инновационного проекта направлены на установление хозяйственных связей с предполагаемыми клиентами, на выбор форм расчетов с ними и обоснование рациональных методов разработки проекта, что в дальнейшем будет обусловливать оптимизацию затрат на реализацию проекта, а маркетинговые затраты, возникающие на поддерживающей стадии инновационного проекта, ориентированы на продвижение результатов инновационного проекта и мониторинг удовлетворенности потребителей.

В исследовании установлена зависимость снижения организационно-управленческих затрат при эффективном проведении маркетинговой деятельности в рамках инновационного проекта (рисунок 6).

Таким образом, эффективность маркетинговой деятельности при реализации инновационного проекта будет влиять на снижение величины организационно-управленческих затрат за счет минимизации трансакционных издержек.

В рамках исследования разработана классификация трансакционных издержек, учитывающая различные подходы к их делению, в рамках которых их синтез осуществляется на внутренние и внешние, до и после заключения сделки.

Рисунок 6 - Влияние маркетинговой деятельности на оптимизацию

организационно-управленческих затрат при реализации инновационного проекта

На основе проведенного анализа введен термин "сквозные трансакционные издержки", особенностью которых является возникновение на любом этапе жизненного цикла инновационного проекта и которые имеют как внешнюю, так и внутреннюю технологию.

После разработки классификации организационно-управленческих затрат необходимо предложить механизм их контроля, который должен учитывать имплицитность трансакционных издержек. В диссертации предложены способы оценки трансакционных издержек на стадиях разработки и реализации инновационного проекта.

, (2)

где - фактическая и наименьшая цены приобретения ресурсов, руб./ед. рес.;

- количество приобретаемых ресурсов, ед.рес.;

- издержки поиска информации о фактическом и наилучшем поставщике, руб.

(3)

где - трансакционные издержки, связанные с ведением переговоров о возврате некачественного сырья;

- дни простоя, дн.;

- среднедневная выработка, шт./дн.;

- прибыль на единицу продукции, руб./ед.прод.

- потери в результате недопоставок материалов:

(4)

(5)

где - сверхнормативные отходы, ед.рес.;

НР - норма расхода материала на единицу продукции, ед.рес./ед.прод.

Разработанный механизм контроля организационно-управленческих затрат основан на теории ограничений, основным принципом которой является увеличение рентабельности процесса за счет повышения маржинального дохода и снижения операционных затрат.

Как уже отмечалось, в условиях реализации инновационного проекта важной составляющей является эффективное проведение исследований, этап реализации которых присутствует на каждой стадии инновационного проекта. Одним из основных показателей конкурентоспособности инновационного проекта выступает срок его реализации, в связи с чем механизм контроля на основе теории ограничения систем должен предусматривать мероприятия по снижению затрат и сокращению длительности проведения исследований.

Механизм контроля, базирующийся на теории ограничений, позволяет сократить длительность проведения маркетинговых исследований и всего инновационного проекта в целом за счет параллельного выполнения нескольких этапов проекта, что повышает конкурентоспособность инновационного проекта за счет снижения сроков его реализации.

Четвертая группа проблем связана с обоснованием бюджета инновационного проекта.

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия или инновационного проекта, как правило, базируется на финансовых показателях. Недостаточность такого подхода заключается в том, что он не отражает полной картины состояния проекта и не позволяет построить точный прогноз его развития, что в условиях неопределенности реализации инновационных проектов выступает негативным фактором. В этой связи появляется необходимость в более объективных и совершенных способах оценки деятельности как инновационного проекта в частности, так и всего предприятия в целом.

Одним из методов, позволяющих учесть финансовые и нефинансовые показатели с учетом всех обозначенных направлений развития организации, является бережливое управление, которое базируется на сбалансированной системе показателей (ССП) и инструментах бережливого производства, встроенных в эту систему. Совокупность данных методов позволит руководству организации или инновационного проекта осуществлять бережливое управление, что подразумевает под собой достижение поставленных целей с наименьшими затратами и за максимально короткий период времени.

Таким образом, встроенная методология бережливого производства дает возможность за счет совершенствования показателей с помощью определенных инструментов развивать проекцию ССП "Развитие", которая влияет непосредственно на показатели следующей по иерархии проекции "Процессы". Встраивание методологии бережливого производства в ССП позволит произвести оценку инновационного проекта в совокупности по финансовым и нефинансовым показателям, как представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 - Взаимосвязь методологии бережливого производства

и системы сбалансированных показателей при оценке инновационного проекта

После определения структуры и величины затрат на каждой стадии жизненного цикла инновационного проекта можно формировать бюджет инновационного проекта, но при этом необходимо учесть выбранный способ его реализации и целенаправленность, которые устанавливаются на предпроектной стадии. Реализация различных видов инноваций будет способствовать изменению структуры бюджета. При разработке продуктовых (базисных) инноваций возрастает роль материальных, организационно-управленческих затрат и расходов на интеллектуальную деятельность. При разработке организационно-управленческих и маркетинговых инноваций (улучшающих), как правило, снижается уровень материальных затрат. Кроме того, на структуру бюджета инновационного проекта влияет способ его реализации; при подрядном способе ряд функций этапов проекта выполняется совместно с партнерами или передается на аутсорсинг.

Эффективность применения механизма аутсорсинга с целью снижения постоянных затрат и трансакционных издержек требует детального изучения. При передаче непрофильных видов деятельности партнерам внутренние связи заменяются внешними взаимодействиями. Для обеспечения эффективности взаимодействия заказчик должен осуществлять ряд мероприятий по поиску и выбору партнеров, заключать с ними контрактные отношения, обусловливающие рост внешних трансакционных издержек. Именно сопоставление прироста издержек с экономией на внутренних трансакциях и величина снижения постоянных затрат будут определять эффективность применения аутсорсинга.

Таким образом, взаимодействие с партнерами по инновационной деятельности обусловливает изменение структуры бюджета проекта за счет изменения структуры затрат.

После выбора партнеров по реализации инновационной деятельности и определения оптимальных условий взаимодействия с ними необходимо на стадии разработки инновационного проекта определить методы коммерциализации инновации. Именно реализация инновационных продуктов на рынке будет способствовать эффективному развитию и повышению конкурентоспособности предприятия. Коммерциализация является процессом выведения результатов инновационного проекта на рынок и состоит из нескольких этапов, содержание которых определяет структуру и величину затрат при продвижении результатов инновационного проекта на рынок, которые схематично представлены на рисунке 8.

Таким образом, в зависимости от выбранного метода коммерциализации результатов инновационного проекта будет формироваться структура затрат. При самостоятельном способе возрастает роль материальных затрат на организацию и подготовку производства, затрат на разработку продукции, а также сами организационно-управленческих затраты на проведение исследований. В случае привлечения инвесторов и передачи прав на инновацию увеличиваются организационно-управленческие затраты, связанные с привлечением покупателя, с заключением с ним договорных отношений, затраты на оказание консалтинговых услуг покупателю прав.

Рисунок 8 - Этапы коммерциализации инновации

После коммерциализации инновации, в соответствии с последовательностью этапов жизненного цикла инновационного проекта, необходимо осуществлять мониторинг эксплуатации и послепродажного обслуживания с целью определения удовлетворенности потребителей, выявления их жалоб и претензий, что позволит комплексно подойти к анализу несоответствий и направлений для совершенствования инноваций и дальнейшего принятия решений о разработке улучшающих инновационных проектов, направленных на повышение качества продукции и продление жизненного цикла инновации.

Соответствие проектируемых в процессе разработки инновации показателей качества реальным показателям определяется во время эксплуатации продукции на основе оценки удовлетворенности потребителей, а сервисное предприятие является лицом предприятия по производству продукции, в связи с чем воспринимаемое клиентом качество услуги всегда имеет важнейшее значение.

Существует множество способов оценки удовлетворенности потребителей на основе анкетирования, квалиметрического подхода и др. В диссертации предложена методика оценки удовлетворенности потребителей и алгоритм работы с их претензиями, так как только при одновременном их рассмотрении можно сделать вывод об уровне удовлетворенности потребителей качеством продукции и обслуживанием.

Для оценки уровня удовлетворенности потребителей использовался метод нечеткой логики антонимов (ЛА), который базируется на двух операторах.

Оператор имеет следующее математическое описание:

, (6)

где H[C], H[A] и H[B] - оценки свойств С, А и В.

Оператор имеет вид

, (7)

, (8)

где Н[Z] - комплексная оценка удовлетворенности потребителя сервисным предприятием;

- удовлетворенность оказанной услугой, удовлетворенность качеством продукции и удовлетворенность сотрудничеством с организацией, соответственно.

Формулы для вычисления, и :

(9)

, (10)

(11)

Удовлетворенность потребителя предприятием в целом рассчитывается по формуле

(12)

Оценка уровня удовлетворенности потребителей с помощью математического аппарата ЛА и одновременная работа с претензиями и пожеланиями потребителей позволили наиболее точно определить уровень удовлетворенности потребителей качеством продукции и обслуживанием. Анализ полученной информации позволит предприятию-производителю принять решение о разработке улучшающих инновационных проектов, направленных на повышение качества продукции (инновации), что будет влиять на снижение уровня затрат на рекламацию и гарантийный ремонт.

Пятая группа проблем связана с разработкой методического инструментария оценки эффективности инновационного проекта с учетом рисков и возможных масштабов его использования.

Реализация инновационных проектов всегда связана с неопределенностью и высокой степенью рисков, которые могут оказывать влияние на ключевые показатели проекта. Например, основными рисками в условиях реализации инновационного проекта являются производственные и финансовые, которые могут быть связаны с недостаточной технической оснащенностью производственных цехов и с неподготовленностью производства к реализации инноваций, а также со снижением платежеспособности потребителей и поставщиков инновационного проекта.

В данной связи при реализации инновационной деятельности возникает вопрос о необходимости разработки методики по управлению рисками, которая позволяла бы идентифицировать риски и оценивать вероятность их возникновения с учетом величины потерь, устанавливать уровень риска с целью дальнейшей разработки корректирующих мероприятий. Перечень мероприятий нашел отражение в разработанной в ходе исследования функциональной модели методики управления рисками, представленной на рисунке 9.

Рисунок 9 - Функциональная модель методики управления рисками

Разработанная модель методики управления рисками базируется на требованиях международного стандарта ИСО/ТУ 16949, включающего в себя методику анализа рисков причин и несоответствий при запуске новой продукции в производство FMEA и имеет практическое применение на стадии разработки инновационного проекта при запуске новой или усовершенствованной продукции в производство (базисная инновация), а также применение на стадии продления жизненного цикла инновационного проекта при принятии решения об изменении технологии изготовления продукции с целью повышения ее качества и снижения себестоимости, т. е. разработки улучшающего инновационного проекта.

Таким образом, разработанная функциональная модель методики управления рисками позволяет не только выявлять их и классифицировать на каждой стадии, но и оценивать риски с целью определения необходимости применения корректирующих действий по их устранению.