Организация и методика управленческого учета и анализа в сельскохозяйственных организациях

На первом этапе осуществляется формирование сегментации основных центров ответственности управленческого учета и анализа (ЦФОУУА), которые представлены центрами расходов, выручки и прибыли. Это позволило определить сегментацию базовых центров ответственности, которая является основной информационной единицей управленческого учета и анализа, выделяемой для получения отчетной и прогнозной информации в сельскохозяйственных организациях.

Второй этап посвящен анализу расходов, доходов и прибыли сельскохозяйственной организации, который позволил качественно оценить характер возникновения и содержание доходов и расходов, а также проанализировать в динамике состав и структуру доходов и расходов, их изменение, осуществлять контроль за их движением и состоянием; выявлять факторы, оказавшие влияние на увеличение (снижение) доходов и расходов, а также рассчитывать ряд коэффициентов, свидетельствующих об эффективности использования доходов и целесообразности произведенных расходов в сравнении с полученными доходами.

Третий этап организации управленческого учета и анализа характеризуется формированием системы бюджетирования как важного момента контроля оптимального использования ресурсов.

Применение системы бюджетирования сельскохозяйственных организаций позволит руководителю отслеживать состояние дел во всех подразделениях, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, предоставляет возможность планировать финансовые показатели за определенный период и на основании этого контролировать доходы и расходы, четко определять причины недостатка денежных средств.

На четвертом этапе осуществляется анализ затрат и себестоимости сельскохозяйственной продукции в целом и по отдельным видам продукции. При правильной организации управленческого анализа составляемые калькуляции отражают влияние всех факторов как экономического, так и технического характера на формирование себестоимости продукции и служат средством осуществления сравнительного анализа уровня и структуры себестоимости одинаковой продукции на разных предприятиях. Это имеет большое значение для организации развития передовых форм труда, обмена передовым опытом с целью совершенствования производства и снижения себестоимости продукции.

Пятый этап посвящен выявлению степени рентабельности отдельных видов сельскохозяйственной продукции. В результате любой деятельности в организации происходит реализация произведенной продукции, а затем получение прибыли или убытка. Выявление степени рентабельности, которая характеризует уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и продажи продукции, присуще всем сельскохозяйственным организациям, работающим на основе хозяйственного расчета. Показатели рентабельности всей реализованной продукции дают представление об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализованной продукции. Автором было установлено, что исследуемые сельскохозяйственные организации стабилизируют свою финансово-хозяйственную деятельность на протяжении анализируемого периода, используя различные процессы, механизмы, оборудование, материалы и трудовые ресурсы.

Сельскохозяйственные организации оптимизируют издержки за счет сокращения расходов на производство и продажу готовой продукции. Сельскохозяйственные производители знают заранее, за сколько они смогут реализовать ту или иную продукцию. Поэтому первостепенной становится задача разработать продукцию, себестоимость которой была бы достаточно низкой для обеспечения необходимого уровня прибыли. Этого можно достигнуть, если внедрить на сельскохозяйственных предприятиях концепцию таргет-костинга (target costing). Внедряя метод таргет-костинга в сельскохозяйственную организацию, нужно определить цену за единицу продукции, при которой предприятие может продавать планируемое количество продукции и при этом сохранить прибыль на прежнем уровне.

Применение системы таргет-костинг технически не сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Для успешного внедрения таргет-костинга в сельскохозяйственные организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками.

После определения целевой себестоимости в таргет-костинге применяется система кайзен-костинг. При этом обе системы имеют одинаковую задачу – достижение целевой себестоимости.

Однако реализуется данная задача в первом случае (таргет-костинг) на этапе проектирования нового продукта, во втором (кайзен-костинг) – на этапе производства.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет не более 20%, то принимается решение о начале производства такого продукта с расчетом на то, что это расхождение будет ликвидировано в процессе производства посредством кайзен-костинга.

Таким образом, преимущество систем «таргет» и «кайзен-костинг» – это оптимизация затрат и обеспечение прибыльности производства с одновременным, непрерывным процессом оптимизации всей хозяйственной деятельности. Недостатком является сложность организации систем, большая зависимость от человеческого фактора. Однако использование данных систем возможно практически в любой отрасли производства, в том числе и организациях АПК, и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.

Директ-костинг позволит руководству сельскохозяйственных организаций заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным видам продукции, выявить товар с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на его выпуск. После внедрения директ-костинг в сельскохозяйственные организации расширяются аналитические возможности, при этом наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа. На наш взгляд, оптимизация затрат требует определенных усилий разработки и реализации таких методов, как: таргет-костинг, кайзен-костинг и директ-костинг для сельскохозяйственных организаций, а также функционирования на предприятии отлаженной системы управления затратами на производство и реализацию продукции. Рассмотренные нами методы являются инструментарием планирования и управления затратами.

Схематично методика постановки стратегического управленческого анализа, адаптированной к специфике сельскохозяйственного производства, отражена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Основные этапы рекомендуемой методики

стратегического управленческого анализа, адаптированной к специфике

сельскохозяйственного производства2

Автором предложена методика постановки стратегического управленческого анализа, которая позволит сельскохозяйственной организации: на первом этапе усовершенствовать организацию производства и труда, что повлияет на снижение себестоимости продукции в результате специализации производства, улучшение организации труда, совершенствование организации управления производством, улучшение материально-технического снабжения и сбыта, сокращение излишних затрат; на втором этапе разработать при помощи CVP-анализа пути мобилизации резервов, возможности их ресурсного и финансового обеспечения; в рамках третьего этапа применять метод SWOT-анализа, который установит сильные и слабые стороны организации.

Данная методика стратегического управленческого анализа актуальна на сегодняшний день, она способна определить результативное использование всех видов ресурсов производства, снижение затрат при необходимости и рост доходности, которые являются основными стратегическими задачами управленческой деятельности сельскохозяйственного предприятия. Стратегический управленческий анализ способен решать вопросы формирования затрат при помощи CVP-анализа. Методика управления финансовым результатом через точку безубыточности достаточно целесообразна для сельскохозяйственных производителей. Расчет точки безубыточности, правильное распределение постоянных и переменных затрат позволят принять эффективные решения по увеличению прибыли организации.

В современных условиях функционирования рыночной экономики сельскохозяйственное производство организации в основном является рентабельным по отрасли растениеводства. Отрицательный запас финансовой прочности по молоку в 2009 году является для этой подотрасли, скорее, исключением. Так же можно считать убыточность производства мяса и мясопродуктов за анализируемый период. Реализация национального проекта в АПК дает возможность улучшить состояние дел в животноводстве, особенно в мясном секторе, и попытаться превзойти уровень 2010 года по мясу и мясопродуктам.

В таблице 1 рассмотрен прогнозный уровень безубыточности производства и запас финансовой прочности сельскохозяйственной организации по отдельным видам продукции и отраслям при помощи метода CVP-анализа.

Анализ таблицы 1 показал, что порог финансовой прочности по основным видам сельскохозяйственной продукции является достаточно неустойчивой величиной. Если по зерну и молоку он находится в положительной зоне (кроме 2009 года), то по реализации за весь исследуемый период прослеживается отрицательная тенденция.

Кроме того, данный показатель варьируется в очень широких пределах, причиной чего являются внешние и внутренние факторы, характерные для сельского хозяйства Ростовской области. Поэтому можно констатировать, что чем выше показатель финансовой прочности, тем меньше риск потерь для предприятия. Наличие отрицательной маржинальной прибыли для сельскохозяйственной организации характеризуется негативной ситуацией, при которой выручка от реализации продукции (работ, услуг) не покрывает даже переменных затрат на ее производство. Следовательно, каждая новая продажа увеличивает убыток организации, то есть ухудшает ее финансовое состояние. При отрицательной маржинальной прибыли обязательное условие улучшения финансового состояния предприятия – оптимизация ценовой и номенклатурной политики.

Таблица 1 – Прогнозный уровень безубыточности производства и запас

финансовой прочности в ООО АгроСоюз ЮгРуси ФПЗ «Придонский»

(CVP-анализ) за 2009–2012 годы3

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Зерно
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	26704	37165	44423	61267
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	21990	30214	39264	54370
в том числе
переменные затраты	15785	26523	26815	37458
постоянные затраты	6205	3991	12450	16912
Маржинальный доход	10919	10951	31605	23809
Маржинальный доход к выручке от продаж, %	40,8	29,4	71,1	38,86
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4714	6951	5150	6897
Точка безубыточности, руб.	15208	12554	17510	43520
Запас финансовой прочности, руб.	11496	24611	26913	17747
Запас финансовой прочности, %	43,05	66,2	60,5	29
Сила операционного рычага	2,3	1,57	6,13	3,4
Молоко
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	4837	4886	6623	8461
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	5374	3551	6558	7350
в том числе
переменные затраты	3967	2987	4856	6150
постоянные затраты	1407	564	1702	1200
Маржинальный доход	870	1899	1933	2311