Методика и процедуры отбора инвестиционных проектов для реализации стратегии объединенной авиастроительной корпорации россии

Плюс и минус в таблице означает, соответственно, наличие или отсутствие сертификации по тому или иному МС. Уровень менеджмента оценивается условно. Если компания имеет сертификаты по МС ISO 9000, AS/EN 9100, ISO 14000 и OHSAS 18000, то уровень менеджмента этой компании на 100% соответствует требованиям МС к системам менеджмента. Если компания сертифицирована по одному или двум МС, то уровень менеджмента с точки зрения соответствия требованиям МС равен, соответственно, 25 и 50%. Весовые коэффициенты для различных МС не устанавливались, хотя, придав самостоятельный статус МС ISO 9000 и МС AS/EN 9100, мы это, практически, сделали, т.к., внедрив требования МС AS/EN 9100, организация автоматически внедряет требования МС ISO 9000, поскольку МС AS/EN 9100 включает в себя все требования МС ISO 9000. Интегральная оценка уровня менеджмента ОАК России определялась путем усреднения уровней менеджмента всех предприятий ОАК России.

К сожалению, только 11 из 17 компаний ОАК России сертифицированы лишь по двум российским аналогам МС ISO 9000 и МС AS/EN 9100, в то время как предприятия Боинга, Эрбаса, Эмбраера и Бомбардье сертифицированы дополнительно еще и по другим МС, таким как ISO 10000, дополняющие отдельные аспекты ISO 9000, ISO/IEC 20000 (менеджмент ИТ-услуг), ISO 26000 (социальная ответственность), ISO 27000/IEC (менеджмент информационной безопасности), ISO 28000 (менеджмент безопасности по цепочке поставки), а также по стандартам на риск-менеджмент, интеграцию систем менеджмента, менеджмент непрерывности бизнеса, устойчивого развития, активов, знаний и др. Это говорит лишь о том, что уровень менеджмента в ОАК России (32,35%) далеко не в полной мере соответствует требованиям МС.

В настоящее время самым перспективным проектом корпорации является региональный самолет Сухой Суперджет-100 (SSJ100). Этот самолет может стать в перспективе реальным конкурентом западным аналогам, а в ближайшие годы – может занять российский рынок самолетов вместимостью до 100 пассажиров. Самолет SSJ100 должен выдержать конкуренцию с лучшими самолетами этого класса (пассажировместимость – 100 человек, максимальная крейсерная скорость – 870 км/час) ERG-190-100 фирмы Эмбраер и CRJ1000 NG фирмы Бомбардье. Сравнение было проведено по максимальной дальности полета и безубыточности (минимальная заполненность самолета, при которой рейс безубыточен). В результате проведенного сравнения самолет SSJ100 получил наилучший рейтинг. Однако, самолет SSJ100 является пока еще только разрабатываемым изделием, но не товаром. Для оценки конкурентоспособности самолета SSJ100 как товара требуется учет существенно большего числа факторов (уровень обслуживания, эксплуатационный расходы, реклама, государственная поддержка и т.д.). В настоящее время недостаточно создать конкурентоспособный самолет. Требуются серьезные усилия по продвижению его на рынок.

В результате исследования по выявлению потребностей в поставках производимых ОАК России самолетов ГА у российских и зарубежных заказчиков авиатехники в ОАК России был разработан и утвержден план производства самолетов ГА в 2008-2012 годах, в том числе: SSJ100 и Ту-334 – 236 единиц, Ан-148 – 96 единиц; Ту-204/214 – 84 единицы; Ил-96 – 15 единиц.

Таким образом, ОАК России планирует произвести 431 самолет ГА за 5 лет или 86 самолетов ГА в год, что составляет всего 6,3% общемирового производства самолетов ГА в годовом исчислении. Однако следует помнить, что заявки на все эти потенциальные российские самолеты пока отсутствуют, а наши непосредственные конкуренты за почетное 3 место в мировом рейтинге авиационных компаний Эмбраер и Бомбардье не планируют останавливаться на достигнутом.

В сложившейся ситуации для ОАК России представляется единственно возможный путь активного проникновения на международный рынок ГА, который заключается во всемерном развитии международной кооперации. Это потребует коррекции стратегических целей компании и корректного проведения системного SWOT-анализа для адекватной оценки возможностей и угроз внешней среды и определения сильных и слабых сторон компании. Основным из условий участия в международной кооперации с западными партнерами является необходимость работы по признанным мировым сообществом правилам ведения бизнеса. Это потребует внедрения требований признанных мировым сообществом МС в области менеджмента и последующей их сертификации во всех организациях ОАК России.

Третья глава «Методика отбора инвестиционных проектов для реализации стратегии ОАК России» имеет следующую логику рассуждений.

Учитывая изменившиеся социально-экономические отношения в России, международный статус отрасли ГА, жесткие конкурентные условия мирового рынка самолетов ГА, необходимость переосмысления значимости результатов деятельности тех организаций, от которых зависит успех на рынке, а также для приведения в соответствие основной функции, выполняемой опытно-конструкторским бюро (ОКБ), его названию, автор считает целесообразным именовать такую организацию инновационным центром. Под инновационным центром ОАК России будем понимать холдинг, специализирующийся на разработке и внедрении в производство конкурентоспособных на мировом рынке самолетов ГА. К инновационным центрам ОАК России отнесем холдинги с условными названиями: «Ильюшин», «Сухой, «Туполев», «Яковлев».

Основу любого инновационного центра составляет НШНП – сбалансированная по возрастным категориям команда специалистов, совокупность знаний, носителями которых они являются, система документации, включающая интеллектуальную собственность, реализованные проекты, методологии, методики и т.д., и система менеджмента НШНП. Основная цель деятельности НШНП - решение сложных задач создания наукоемкой продукции, востребованной на рынке. Нельзя создать конкурентоспособный наукоемкий продукт, если поставщики не создают конкурентоспособные системы и агрегаты. Учитывая сложность системы, рождающей наукоемкий продукт, следует говорить о том, что НШНП в организационном плане представляет собой существенно разветвленную систему, состоящую из материнской НШНП, находящейся в инновационном центре, которая связана с дочерними НШНП завода-изготовителя и поставщиков двусторонними связями. НШНП поставщиков, связаны с НШНП своих поставщиков аналогичными связями (рис. 1).

Рис. 1. Структура НШНП в авиапромышленности

То положение, которое занимает НШНП в инновационном центре, заставляет по-иному подойти к оценке интеллектуального капитала (ИК) наукоемкого производства. Под ИК понимают совокупность интеллектуальных активов организации, выраженных в клиентском, человеческом, организационном, социальном капитале и интеллектуальной собственности, которые используются для получения прибыли.

Учитывая специфику функционирования предприятия наукоемкого производства и применительно к его деятельности, структура ИК такого предприятия (в сравнении с известной структурой ИК) должна быть дополнена еще одной обязательной составляющей – «НШНП». Таким образом, структура ИК предприятия наукоемкого производства может быть представлена в следующем виде (рис. 2).

Рис. 2. Структура ИК предприятия наукоемкого производства

Процесс формирования НШНП может быть представлен примерно в следующем виде. Организационная составляющая ИК (система менеджмента, система документации), воздействуя на человеческую составляющую ИК (системные специалисты) с учетом социальной составляющей ИК (качество отношений внутри компании, а также признанные мировым сообществом факторы, формирующие экологически и социально-ответственную организацию) способствует рождению и становлению НШНП, которая создает интеллектуальную собственность компании и формирует ее клиентский капитал (рис. 3).

Рис. 3. Процесс формирования НШНП в структуре ИК компании

НШНП Ильюшина, Туполева и Яковлева начали свою деятельность в области гражданского самолетостроения примерно в 1920-х годах и достигли своего апогея в 1970-х. После двадцатилетнего успешного существования наблюдается резкая деградация данных НШНП в связи с распадом СССР и как следствие отсутствием достаточного количества заказов на самолеты ГА. Количество объектов интеллектуальной собственности (ОИС), созданных инновационными центрами ОАК России в период с 1999 по 2009 годы, представлено в табл. 3.

Табл. 3. Количество ОИС, созданных инновационными центрами ОАК России

в период с 1999 по 2009 годы

№	Компания ОАК России	Количество созданных ОИС
1	ОАО «Авиационный комплекс им. С.В. Ильюшина»	30
2	ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»	32
3	ОАО «Туполев»	48
4	ОАО «Опытно-конструкторское бюро им. А.С. Яковлева»	36
Итого:		146