Развитие управления в сфере туризма и гостеприимства (теория, методология, практика)

Этнотуризм – это новый быстроразвивающийся вид туризма, базирующийся на соединении рекреационных ресурсов и памятников традиционной культуры, проживающего на данной территории населения. Республика Марий Эл показывает замечательный пример мультикультурализма, интеграцию ряда культур и их взаимовлияние. Программа включает в себя ряд этапов.

На данный момент начата реализация первого этапа разработки проекта Программы. Сформирована группа исследователей и экспертов. Началось изучение и описание туристических ресурсов районов республики Марий Эл. В частности, нами исследуются следующие территории: Куженерский, Сернурский, Советский районы и г.Йошкар-Ола, а также разрабатываются бизнес-проекты по наиболее изученным районам республики – Горномарийскому, Юринскому, Килемарскому и Моркинскому.

Однако нехватка квалифицированных специалистов, текучесть кадров, низкий уровень заработной платы будут тормозить поступательное развитие сферы туризма и гостеприимства в Республике Марий Эл. В случае внедрения представленной Программы развития туризма в Республике Марий Эл, с приходом инвестиций в данную привлекательную сферу экономики, к сожалению, не будет персонала, способного эффективно реализовывать поставленные задачи.

Необходимо внедрение второго и третьего уровней концепции развития управления в сфере туризма и гостеприимства.

3.6. Разработана клиентоориентированная стратегия качества

и взаимодействия для управления организациями

туризма и гостеприимства

Разработанная автором стратегия качества и взаимодействия для углубления связей с клиентами организаций социально-культурного сервиса и туризма включает несколько базовых принципов, структурный цикл и описание процесса внедрения данной стратегии (рис.9).

Рис.9. Содержание стратегии качества и взаимодействия

Первый компонент стратегии включает 5 основных принципов фокусирования внимания на потребностях клиентов, что соответствует политике инновационных изменений в отрасли социально-культурного сервиса и туризма (рис.10).

Рис. 10. Содержание первого компонента стратегии качества и взаимодействия

Вторым компонентом стратегии качества и взаимодействия является структура деятельности организации на основе описанных выше принципов, которая состоит из 7 шагов (рис.11).

Рис.11. Содержание второго компонента стратегии качества и взаимодействия

Третий компонент представляет собой процесс внедрения стратегии качества и взаимодействия в деятельность организаций социально-культурного сервиса и туризма, состоящий из 6 фаз (рис.12).

Специальная программа мероприятий по внедрению стратегии качества и взаимодействия представляет собой следующие шесть базовых факторов:

1. разъяснительная работа среди персонала;
2. принятие научно обоснованных решений;
3. усиление роли руководителя;
4. глубокое делегирование полномочий;
5. непрерывное обучение персонала;
6. формирование команды.

Рис. 12. Содержание третьего компонента стратегии качества и взаимодействия

Внедрение стратегии качества и взаимодействия возможно лишь при изменении всей системы управления кадрами организаций социально-культурного сервиса и туризма.

3.7. Разработана организационная модель формирования

и развития системы управления персоналом

сферы туризма и гостеприимства

Концепция развития управления в сфере туризма и гостеприимства предусматривает изменение сложившейся практики управления персоналом социально-культурных и туристических организаций. Элементами организационной модели формирования и развития системы управления персоналом в сфере туризма и гостеприимства определены следующие: набор персонала, организация работы с персоналом, система мотивации и организационная культура.

Первый элемент организационной модели формирования и развития системы управления персоналом сферы социально-культурного сервиса и туризма представляет собой комплекс мероприятий, охватывающих всю процедуру набора персонала в организацию (расчет потребности в персонале, определение требований к кандидату, поиск и отбор кандидатов) и период адаптации.

По итогам проведенных исследований был сделан вывод о том, что столь важной процедуре как управление движением и развитием персонала в организациях социально-культурного сервиса и туризма (рис.13) не придается должного значения. Впоследствии это оказывает негативное воздействие на текущую деятельность организации.

Рис.13. Содержание организации работы с персоналом модели формирования и

развития системы управления персоналом на предприятиях СКСиТ

Важным составным элементов программы развития и движения персонала является повышение квалификации и обучение. Полагаем, что любая организация социально-культурного сервиса и туризма должна иметь программу развития персонала, включающую несколько модулей (рис.14).

Рис. 14. Четырехмодульная программа развития персонала организации СКСиТ

Третьим элементом организационной модели формирования и развития управления персоналом следует указывать систему мотивации и стимулирования работников туризма и гостеприимства (рис.15).

Рис. 15. Система мотивации для организаций социально-культурного сервиса и туризма

Четвертым элементом организационной модели формирования и развития управления персоналом является культура организации социально-культурного сервиса и туризма, которая одновременно является и важным фактором мотивации и стимулирования работников. В основу формирования организационной культуры должны быть положены ценности, разделяемые большинством работников или способные быть ими адекватно воспринятые. Но разработка ценностей – это только первый подготовительный этап сложного и длительного процесса по созданию или изменению организационной культуры, еще необходимо изучить имеющиеся в организации нормы поведения, затем внедрять новые. Укажем способы внедрения позитивной организационной культуры (рис.16).

Рис.16. Способы внедрения новых ценностных ориентаций для организации СКСиТ

Особое внимание хотелось бы уделить управлению конфликтами в организациях социально-культурного сервиса и туризма, которые могут осложнить деятельность организаций и представлять угрозу для сформированной организационной культуры.

Необходимо указать условия, оказывающие воздействие на внедрение модели в целом (рис.17).

Рис. 17. Условия внедрения организационной модели управления персоналом

в сфере туризма и гостеприимства

Таким образом, для успешного применения концепции развития управления в сфере туризма и гостеприимства нами разработана организационная модель формирования и развития управления персоналом. Внедрение разработанной организационной модели формирования и развития системы управления персоналом социально-культурной и туристской организации является достаточно трудоемким процессом, так как необходимо учитывать условия, которые могут осложнить или облегчить внедрение и последующее действие как элементов модели, так и отдельных ее методов.

3.8. Проведена оценка экономической эффективности

клиенториентированной стратегии качества и взаимодействия и организационной модели управления персоналом

Разработанные автором диссертации клиентоориентированная стратегия качества и взаимодействия и организационная модель формирования и развития системы управления персоналом были внедрены в ряде организаций социально-культурного сервиса и туризма Республики Марий Эл в 2006 - 2007 гг.

В исследованиях участвовали следующие организации: турагентство «Шелковый путь» (ИП Даминов А.З.), турагентство «Вирджиния» (ООИ «Хеопс») и гостиница «Вирджиния» (ООИ «Хеопс»).

Полученные результаты позволяют провести оценку экономической эффективности организационной модели управления в сфере туризма и гостеприимства (т.е. стратегии качества и взаимодействия и организационной модели формирования и развития управления персоналом).

Согласно проведенному анализу, турагентство «Шелковый путь» относится к третьему кластеру – «успешные компании», положение которых на рынке стабильно. Вторая организация – турагентство «Вирджиния» – по итогам кластерного анализа отнесена ко второму кластеру – «компании-середнячки» (см. табл.4). По результатам кластерного анализа гостиница «Вирджиния» включена в кластер успешных компаний.

Одним из методов исследования организаций был выбран метод конкурентных профилей (табл. 6). «Вирджиния» и «Одиссея» («Одиссея» – главный конкурент турагентств «Шелковый путь» и «Вирджиния») оказываются наболее сильными по уровню осведомленности о них со стороны потребителей и оперативности (скорости) при подборе туров, но значительно слабее в отношении высокого уровня послепродажного обслуживания. «Вирджиния» сильнее в отношении высококвалифицированных кадров, но организация слабее в плане индивидуального подхода к каждому клиенту и т.д.

Таблица 6

Сравнительный анализ конкурентной среды

Ключевые факторы успеха	Турагентство «Шелковый путь»	Турагентство «Вирджиния»	Турагентство «Одиссея»
1. Оперативность при подборе тура	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
2. Работа только с надежными туроператорами	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
3. Уровень осведомленности клиентов	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
4. Квалификация персонала	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
5. Качественное обслуживание, индивидуальный подход	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
6. Высокий уровень послепродажного обслуживания	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Рассчитается коэффициент конкурентоспособности по формуле:

Кконкур. = Sоцениваемого предприятия/Sпредприятия конкурента, где S=. Придерживаясь данной формулы, рассчитаем площадь каждого из предприятий.

S 1 === 106;

S 2 = = 106;

S3 == 54;

S 4 = = 156;

S 5 = = 106;

S6 == 85.

Общая Sоцениваемого предприятия = 106 + 106 + 54 + 156 + 106 + 85 = 613.

Аналогично рассчитаем общую площадь предприятий «Вирджинии» и «Одиссеи». Общая S Вирджинии = 632; Общая SОдиссеи = 562. Итак, Кконкур.1 = 613 / 632 = 0,96; Кконкур.2 = 613 / 562 = 1,09. Согласно полученным данным, «Вирджиния» более конкурентоспособна, чем «Шелковый путь» (так как Кконкур.1 в данном случае 1), но за счет большого числа постоянных клиентов и нескольких офисов все же занимает лидирующее положение по сравнению с «Шелковым путем». Конкуренты превосходят «Шелковый путь» по объему продаж (количеству клиентов) и по известности.

Для выживания в условиях жесткой конкуренции «Шелковый путь» делает акцент на персонал. Руководству организации была предложена разработанная организационная модель формирования и развития системы управления персоналом. Из четырех элементов модели для начала решено было внедрить второй элемент – программу развития персонала (табл.7).

Таблица 7

Общая характеристика тренингов

Название тренинга	Организаторы тренинга	Место проведения	Продолжительность обучения	Стоимость на человека	Эффект от тренинга
1. «Искусство продаж»	Россия, г. Йошкар-Ола	МарГТУ, ФСТ	5 дней, 2-часо-вые занятия в закрытых группах	2500 рублей	Увеличение объемов продаж на 15%
2. «Управление сервисом. Создание системы первоклас-сного обслуживания за счет кадров организации»	Россия, г. Йошкар-Ола	МарГТУ, ФСТ	2 дня, 8-часо-вые занятия в открытых группах	4000 рублей	Увеличение объемов продаж на 20%
3. «Психология и технология эффективных продаж турпродукта»	Турция, Белек	Центр подготовки кадров «Туриндустрия» совместно с ТезТур	8 дней, 7-часовые занятия в открытых группах	5200 рублей	Увеличение объемов продаж на 30%
Итого:				11700 рублей	Увеличение на 30%