Методология формирования стратегии развития промышленного предприятия в условиях разделения собственности и управления

Применение ориентированного на показатель экономической прибыли бонус-плана в качестве основы финансовой мотивации менеджмента предприятия позволяет улучшить качество принимаемых наемными менеджерами решений и добиваться значительных результатов в повышении стоимости предприятия. Необходимо также отметить, что разработка ориентированного на показатель EVA бонус-плана является частью формирования комплексной системы управления на основе принципов управления стоимостью.

11. В диссертации разработаны методологические основы формирования стратегии инвестиционной деятельности на предприятии, управляемом наемными менеджерами. В реальных условиях инвестиционный процесс на предприятии, управляемом наемными менеджерами, будет иметь ряд особенностей, которые обусловливаются различной природой мотивации собственников и наемных управляющих, которая в свою очередь обусловлена различиями в экономической психологии лиц принимающих решения, касающимися лидерства и потребности во власти.

В условиях отсутствия дополнительной мотивации на предприятиях управляемых наемными руководителями может иметь место как переинвестирование, так и недоинвестирование относительно эффективной величины.

Под переинвестированием понимается осуществление инвестиций с отрицательной чистой приведенной стоимостью в отсутствии эффективных направлений вложения средств, так как при доминировании таких мотивов наемных управляющих как доход, статус и власть может наблюдаться тенденция к предпочтению излишних расходов и/или чрезмерного роста предприятия.

Как было отмечено ключевым аргументом функции полезности наемных управляющих является рост предприятия. В то же время сильный мотив безопасности ограничивает неоптимальные действия наемных управляющих и обуславливает включение в функцию полезности управляющих аргумента стоимости предприятия.

В результате может иметь место непрерывный компромисс между полезностью управляющего, с одной стороны, и вероятностью избежать вмешательства собственников и утраты руководящего положения с другой. В процессе отстаивания своих интересов при управлении предприятием наемными менеджерами собственники вынуждены нести так называемые затраты принуждения, к которым как правило относятся следующие виды затрат на:

• составление контрактов с управляющими, которые обеспечат учет вариантов развития предприятия;
• получение достаточно подробной информации о результатах деятельности предприятия, и степени ответственности управляющих за эти результаты, например затраты на аудит;
• замену старого руководства новым, в частности затраты на проведение акционерного собрания и содержание Совета директоров или затраты на оценку возможностей руководства улучшить положение компании.

Требование эффективности затрат принуждения означает, что собственники согласны нести данные затраты только в том случае, если стоимость последствий неоптимальных действий наемных управляющих будет превышать величину затрат принуждения.

Определено, что мотив безопасности является доминирующим в общей системе мотивации наемных менеджеров. На основании данных результатов, можно предположить, что аргумент стоимости предприятия будет иметь довольно сильное влияние на функцию полезности управляющих. Таким образом, сильный мотив безопасности наемных управляющих сглаживает агентский конфликт и может приводить к автоматическому соблюдению интересов собственников относительно максимизации текущей стоимости предприятия (рис. 8).

Проблему недоинвестирования наемными управляющими характеризуют два аспекта:

Во-первых, осуществление инвестиций с отрицательной чистой приведенной стоимостью в условиях существования эффективных направлений вложения средств в рамках предприятия.

Во-вторых, в то же время возможны ситуации инвестирования денежных средств предприятия ниже объемов эффективности.

Рис. 8. Формирование стоимости предприятия в условиях разделения

собственности и управления

В диссертации выделены следующие направления и причины недоинвестирования на предприятиях управляемых наемными директорами:

• тенденция к краткосрочным вложениям, отказ от проектов с длительными сроками реализации;
• отказ от технологических инвестиций;
• отказ от прибыльных инвестиционных проектов с высоким уровнем риска.

Последнее направление, по нашему мнению, является основной причиной недоинвестирования.

Несистематический риск инвестирования не может иметь непосредственного значения для внешних инвесторов (собственников предприятия). Крупные корпоративные предприятия с большим числом собственников настолько широко могут распределять риски, с которыми они сталкиваются, что их можно считать практически нейтральными к риску. В то же время, к результатам инвестиций для наемных управляющих относятся также изменения в человеческом капитале, обусловленные данными инвестициями. Успех или провал проекта, скорее всего, отразится на положении менеджеров предложивших этот проект и руководивших его реализацией. На рис. 9 сравнительно представлены области эффективного инвестирования для нейтральных к риску собственников предприятия и несущих риски потери человеческого капитала наемных директоров.

Значение координаты a на рис. 9.б определяется силой мотивации, например, на основе применения эксплицитных стимулирующих контрактов, которые могут включать:

• вознаграждения за реализацию успешных инвестиционных проектов;
• отсутствие санкций за неудачные инвестиции;
• вознаграждения в зависимости от числа предложенных и одобренных инвестиционных проектов.

Рис. 9. Границы эффективного инвестирования с учетом проблемы

различной мотивации лиц принимающих решения

В тоже время, выплаты за принятые проекты при отсутствии наказаний за неудачи создают стимулы, побуждающие работников выдвигать инвестиционные предложения и добиваться их принятия. Это может привести к тому, что менеджеры станут рекомендовать сомнительные проекты, сверхоптимистично оценивая их перспективы и утаивая негативную информацию. В этих условиях, применение вышеописанной системы оплаты труда высших руководителей вызывает необходимость в ужесточении требований, предъявляемых к предлагаемым инвестиционным проектам.

При рассмотрении возможных подходов к решению проблемы мотивации наемных управляющих на эффективную деятельность в рамках предприятия с точки зрения его собственников возникает необходимость интеграции мотивационных моделей в традиционную теорию формирования стратегии развития предприятия.

Инвестиционный процесс на предприятии с учетом особенностей принятия инвестиционных решений наемными управляющими схематично изображен на рис. 10. Дополнение традиционной концепции представлено пунктиром.

Рис. 10. Укрупненная схема инвестиционного процесса на предприятии управляемом наемными менеджерами

Говоря об инвестиционном процессе на предприятии управляемом наемными менеджерами, необходимо отметить, что использование в целях мотивации эксплицитной системы стимулирования приводит к дополнительным издержкам. В результате, дополнительные элементы инвестиционного процесса на предприятии, управляемом наемными директорами в общем случае удорожают стоимость инвестирования, что должно учитываться при оценке потенциальных капиталовложений.

12. В работе разработаны практические вопросы и методы формирования стратегии развития предприятия, которые после незначительной адаптации могут быть применены непосредственно на предприятиях, являющихся объектом настоящего исследования.

Конкретизация комплексного набора инструментов управления применительно к специфике предметной области системы управления предприятием представлена на рис. 11.

В диссертации выделены следующие основные инструменты рассматриваемой системы:

• комплексное представление объекта управления (управляемая система бизнес-процессов);
• система показателей эффективности деятельности;
• система сбора, обработки и интерпретации управленческой информации;
• система поддержки принятия решений.

Рис. 11. Модель комплексной системы управления предприятием

Задача построения КСУ развития предприятия, обеспечивающей выполнение принципов комплексности, лежит в плоскости интеграции системообразующих признаков обоих классов систем управления, к которым относятся:

• процессный подход к управлению;
• иерархическая согласованная система финансово-экономических показателей.

В соответствии с требованием обеспечения комплексного управления развитием корпоративного предприятия необходимо создание следующих подсистем:

1. Финансовая подсистема управления развитием предприятия, ориентированная на создание иерархически связной системы показателей эффективности, ориентированных на максимизацию стоимости предприятия.
2. Операционная подсистема управления бизнес-процессами предприятия, реализующая принципы процессного подхода к управлению.
3. Инструменты интеграции подсистем операционного и финансового управления.

Структурно-аналитическое представление КСУ развитием предприятия и взаимодействия вышеперечисленных элементов системы представлено на рис. 12.

Рис. 12. Структурно-аналитическое представление КСУ

развитием предприятия

Интегрирующим элементом системы управления является финансовая структура предприятия, основной функцией которой является синхронизация сети бизнес-процессов организации и ее целей по обеспечению экономической эффективности.

Система управления бизнес-процессами тесно переплетается с финансовой подсистемой КСУ развитием предприятия, поскольку, с одной стороны, обеспечивает финансовую подсистему соответствующей регламентной и инструментальной поддержкой, с другой стороны, использует информацию финансовой подсистемы об экономических показателях управляемых процессов.

На рис. 13 бизнес-процесс формирования плана развития предприятия представлен с точки зрения процессного подхода в формате IDEF0.

Рис. 13. Бизнес-процесс формирования плана развития предприятия

Оценка эффективности реализации предлагаемой комплексной системы управления может быть связана с эффективностью реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.

Методом оценки эффективности реализации предлагаемой КСУ может являться последовательное решение следующих задач:

• определение показателей эффективности бизнес-процессов предприятия;
• перевод показателей эффективности бизнес-процессов в аддитивную форму для определения эффективности реализации анализируемой системы управления.

Анализируя методику расчета EVA можно заключить, что для определения показателя экономической добавленной стоимости по отдельным процессам финансовая подсистема КСУ развитием предприятия должна обеспечить моделирование планируемых и фактических показателей в разрезе результата отдельных процессов, то есть система должна включать инструменты и методики для определения по отдельным процессам организации следующих финансовых показателей:

• доходы;
• текущие затраты;
• инвестированный капитал и затраты на капитал.

Комбинированная методика функционального учета затрат и анализа экономической добавленной стоимости позволяет, в том числе идентифицировать те бизнес-процессы, которые создают стоимость для собственников предприятия (табл. 5).

Таблица 5

Пример расчета экономической добавленной стоимости

по основным деловым единицам предприятия

Показатель, д.е.	Произв. А	Произв. Б	Произв. В	Произв. Г	Итого
Выручка	27793	10152	16782	36339	91067
Прямые затраты	10454	5859	5748	23429	45490
Косвенные затраты	7735	2584	835	12299	23453
EBIT	9604	1709	10200	612	22125
Налог на прибыль	2305	410	2448	147	5310
PBIAT	7299	1299	7752	465	16815
Затраты капитала	4532	771	7990	1010	14302
EVA	2767	528	-238	-544	2513