Совершенствование механизма стратегического управления промышленным холдингом

Очевидно, что успешное решение целого ряда острых проблем, связанных со снижением рыночного спроса на промышленную продукцию, ресурсной ограниченностью, увеличением рисков предпринимательской деятельности, требует повышения эффективности стратегического управления промышленным холдингом.

2. Уточнена сущность механизма стратегического управления промышленным холдингом, проведена структуризация его основных функциональных составляющих, раскрыто их содержание с точки зрения влияния на эффективность деятельности холдинга.

Объективно необходимым условием реализации стратегического управления промышленным холдингом является отлаженный механизм стратегического управления (далее – МСУ), который обеспечивает его организационную, функциональную и методическую основу.

В соответствии с авторской трактовкой механизм стратегического управления промышленным холдингом представляет собой совокупность средств и методов управления процессами и информацией, а также правовых и корпоративных норм, определяющих возможность целенаправленного функционирования системы стратегического управления промышленным холдингом в целях повышения эффективности его финансово-хозяйственной деятельности и конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

Использование функционально-организационного и процессного подходов позволило автору выделить следующие особенности исследуемого механизма: закрепление функций стратегического управления за высшим руководством головной компании; высокий уровень централизации в процессе принятия стратегических управленческих решений и сильный контроль над деятельностью дочерних обществ со стороны головной компании; централизованное управление внутренним движением материальных и финансовых потоков; осуществление стратегического планирования холдинга с учетом стратегических целей входящих в холдинг компаний; системное использование особого инструментария, позволяющего учитывать сложность процесса промышленного производства и реализации промышленной продукции.

Реализация методологического подхода к определению структуры МСУ на основе разделения и координации управленческой деятельности, направленной на формирование и достижение стратегических целей, позволило определить следующие структурные составляющие: управляющую, институциональную, функциональную, инструментальную, саморазвития, социально-поведенческую и информационно-ресурсную.

В содержательном плане данные структурные элементы охватывают следующие функциональные аспекты: выработку оптимального сочетания интересов собственников, менеджмента и иных ключевых участников холдинговых отношений; обеспечение конкурентоспособности холдинга; обеспечение эффективного функционирования холдинга и закрепления его в избранном рыночном сегменте; установление оптимальных хозяйственных связей между компаниями холдинга с точки зрения эффективности производственного процесса и управления движением материальных и финансовых ресурсов; оптимизацию сумм выплачиваемых налогов; обеспечение снижения рисков предпринимательской деятельности; повышение инвестиционной привлекательности и обеспечение привлечения инвестиций; поиск перспективных направлений развития, позволяющих обеспечить рост доходности собственников.

Тем самым, механизм стратегического управления играет ключевую роль в обеспечении максимизации прибыли, увеличении стоимости бизнеса и повышении конкурентоспособности промышленного холдинга.

3. Определены принципы адаптивного развития механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях динамичного изменения внешней воздействующей среды.

Разработка концептуальных подходов к развитию механизма стратегического управления промышленным холдингом предполагает выявление внешних и внутренних факторов, определяющих объективную необходимость его развития, выбор методологических подходов, позволяющих обеспечить соответствие такого развития новым требованиям, и определение системы принципов развития в условиях динамичного изменения внешней среды.

Для того чтобы в полном объеме использовать потенциал стратегического управления промышленным холдингом, его механизм должен постоянно развиваться. Среди факторов, которые в наибольшей степени определяют объективную необходимость такого развития, в диссертации выделяются: сложность и высокая подвижность рыночных процессов, что требует повышения качества стратегического планирования; повышение нестабильности внешней среды в условиях финансово-экономического кризиса, что предполагает увеличение способности оперативного принятия стратегических управленческих решений с учетом существующих рисков; возросшая потребность в своевременном учете институциональных изменений и государственных приоритетов в области модернизации промышленности; необходимость корректировки системы действий, ориентированных на достижение долгосрочных целей в условиях ограниченных финансовых ресурсов; необходимость смещения акцентов внутрифирменного планирования и контроля в сторону стратегической составляющей, что предполагает обеспечение головной компанией полного цикла стратегического планирования и усиление стратегического аудита.

По нашему мнению, основой развития механизма должен стать процесс его адаптации к новым экономическим условиям. При этом под адаптивным развитием понимается процесс принятия и реализации стратегических управленческих решений, обеспечивающих адекватное реагирование всех структурных составляющих холдинга на изменение параметров внешней среды. На основе раскрытия методологических подходов к выбору рациональных путей адаптивного развития, предполагающих учет изменений экономических отношений и интересов, связанных с развитием холдинга, обеспечение оптимального распределения полномочий и финансовых потоков в соответствии с новыми экономическими требованиями, а также повышение ответственности за принятие стратегических управленческих решений, автором определены принципы адаптивного развития механизма. К их числу относятся: направленность на обеспечение эффективности стратегического управления; оптимальность распределения полномочий в процессе стратегического управления; ориентация на инновационное развитие холдинга; адаптивность к изменениям внешней воздействующей среды; использование прогрессивных методов и инструментов стратегического управления.

Принцип направленности на обеспечение эффективности стратегического управления означает, что данный механизм должен способствовать достижению максимальной эффективности стратегического управления по всем направлениям развития холдинга. Эффективность МСУ определяется: выбором прогрессивной сферы производственной деятельности; наличием оптимальной структуры принятия стратегических управленческих решений; качеством стратегического планирования; точной оценкой внешней деловой среды. Основным экономическим эффектом от функционирования механизма является повышение эффективности стратегических решений, выражающееся в опережающем росте акционерной стоимости компании по сравнению со среднеотраслевыми темпами.

Принцип оптимального распределения полномочий в процессе стратегического управления базируется на различных научных концепциях и оправдывается на протяжении многих десятилетий. Сложность организационного построения промышленного холдинга усиливает необходимость в координации управленческой деятельности на всех уровнях, в более четком распределении полномочий между органами стратегического управления головной компании, а также между головной компанией и дочерними обществами.

В рамках МСУ решается комплекс проблем, связанных с технологическим менеджментом, в том числе обеспечение оптимального сочетания способов применения новых технологий и новых форм организации производственной деятельности. Разработка мер стимулирования внедрения инноваций выступает важнейшей функцией МСУ в сфере инновационного развития промышленного холдинга.

Принцип адаптивности к изменениям внешней воздействующей среды определяется стратегической гибкостью и способностью маневрировать ресурсами, мобилизовывать их в том направлении развития, которое может принести максимальные экономические выгоды. Стратегическая гибкость предполагает ориентацию на снижение уязвимости холдинга путем перераспределения рисков между различными видами экономической деятельности. Адаптивное развитие механизма в целом должно обеспечиваться совершенствованием организационно-экономических инструментов и методов, которые используются для регулирования параметров управленческой деятельности холдинга. Использование передовых технологий в стратегическом управлении является важнейшей предпосылкой к повышению его эффективности.

Реализация предложенной совокупности принципов будет способствовать повышению конкурентоспособности промышленного холдинга, его устойчивому функционированию в долгосрочном периоде.

4. Разработана модель прогрессивной организационной структуры управления промышленным холдингом, отличительной особенностью которой является включение в контур стратегического управления службы внутреннего аудита и контроля, подотчетной Совету директоров головной компании, что позволяет значительно повысить качество стратегического контроля и результативность реализации стратегических управленческих решений.

При разработке данной модели автор исходил из той исходной методологической посылки, что организационно-экономические мероприятия в целях развития исследуемого механизма должны быть направлены на обеспечение сбалансированности экономических интересов участников холдинга, повышение эффективности предпринимательской деятельности и ориентироваться на достижение соответствия лучшей международной и отечественной практике. Ключевым вопросом при формировании эффективной организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом является перераспределение полномочий в сфере подготовки принятия и реализации управленческих решений.

Среди требований, которым должна соответствовать организационная структура стратегического управления, автор отмечает: адекватность рыночным условиям хозяйствования и процессам инновационного развития экономики; направленность на реализацию функций стратегического планирования и контроля, стратегического маркетинга, управления издержками и качеством; способность учитывать как особенности текущей ситуации в промышленности, так и накопленный прогрессивный опыт формирования эффективных, гибких, адаптивных систем управления.

Проведенное исследование показывает, что в интересах повышения качества стратегического управления в крупных холдингах осуществляется введение в состав Совета директоров независимых директоров, создание различного рода комитетов при Совете директоров, а также расширение вопросов, входящих в его компетенцию. Как правило, создается 2-4 комитета, среди которых ключевую роль играет комитет по стратегии и комитет по аудиту. Функциональная область деятельности данных комитетов значительно расширяется в направлении выработки рекомендаций по вопросам стратегического развития холдинга, эффективности деятельности исполнительных органов, функционирования систем внутреннего контроля и управления рисками.

Повышение эффективности деятельности Совета директоров и комитетов объективно требует создания службы внутреннего аудита и контроля – подразделения головной компании холдинга, в задачи которого входят проверка на регулярной основе эффективности стратегического планирования, реализации стратегического плана и осуществление внутреннего контроля за деятельностью холдинга. Предлагаемый подход к созданию службы внутреннего аудита и контроля, который определяет ее место и роль в организационной структуре стратегического управления, представлен на рис. 1.

Рисунок 1. - Модель организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом

По своей сути служба внутреннего аудита и контроля (далее - СВАК) выступает в качестве инструмента управления холдингом со стороны Совета директоров. С организационной точки зрения ее создание направлено на формирование целостной системы контроля в холдинге, включающей два взаимосвязанных контура – стратегический и оперативный. В содержательном плане данная служба призвана обеспечить повышение эффективности деятельности Совета директоров в части осуществления внутреннего аудита и контроля, а также мониторинга организационных и финансово-экономических процессов в холдинге.

СВАК должна быть подотчетна Совету директоров и включать в свой состав группы специалистов, соответствующих специфике деятельности созданных комитетов. В частности, целесообразным является создание в ее составе отдела по стратегическому контроллингу, который должен быть наделен соответствующими полномочиями в области оценки достижения стратегических целей. С учетом того, что в процессе стратегического управления возникают различные виды рисковых ситуаций, СВАК должна акцентировать внимание на управление рисками, уделяя особое значение анализу риска разрабатываемой стратегии. Важными составляющими ее деятельности должны быть: осуществление налогового аудита и налогового консультирования специалистов дочерних обществ; проведение аудита эффективности внутреннего контроля в холдинге.

Создание СВАК является объективным шагом в направлении совершенствования организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом. Она позволит значительно усилить результативность внутреннего контроля посредством расширения участников этого процесса и наполнения его новым содержанием, в том числе в части оценки эффективности работы менеджмента и деятельности холдинга в целом. Эффективность деятельности службы внутреннего аудита и контроля достигается за счет предупреждения и выявления нарушений, способных нанести серьезные финансовые потери, как реальные, так и в форме упущенной выгоды, а также за счет улучшения показателей деятельности менеджмента и структурных подразделений холдинга. В диссертации показано, что эффективность функционирования организационной структуры стратегического управления во многом определяется современным стилем работы управленцев, повышением уровня корпоративной культуры, обеспечением мотивации персонала. Для повышения эффективности деятельности Совета директоров целесообразно внедрять в практику прогрессивные подходы по совершенствованию системы вознаграждения и страхованию ответственности.

В целом полученный экономический эффект от реализации предложенной модели выражается следующими основными показателями: повышение качества и результативности внутреннего стратегического контроля; обеспечение достижения стратегических целей; оптимизация финансово-экономических показателей; повышение эффективности деятельности холдинга.

5. Разработаны предложения по повышению качества стратегического планирования и контроля реализации функциональных стратегий на основе обеспечения головной компанией полного цикла стратегического планирования, более полного учета приоритетов государства в области модернизации промышленности, снижения горизонта стратегического планирования и применения стратегического контроллинга.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности стратегического управления промышленным холдингом является совершенствование процесса стратегического планирования. Важно обеспечить координацию деятельности Совета директоров с исполнительными органами головной компании и стратегическими органами управления дочерних обществ на основе закрепления соответствующих полномочий. При этом головная компания должна обеспечить полный цикл стратегического планирования. Предлагаемый автором подход к распределению полномочий в процессе стратегического планирования представлен на рис. 2.

Рисунок 2. – Модель распределения полномочий в процессе стратегического планирования в промышленном холдинге

Ключевую роль в стратегическом планировании холдинга играет Совет директоров. Он определяет стратегическую политику, общекорпоративные стратегические цели и утверждает стратегический план развития холдинга. Исполнительные органы головной компании осуществляют организацию стратегического планирования и разработку функциональных стратегий. Значительно расширяется участие в формировании стратегического плана развития холдинга стратегических органов управления дочерних обществ.