Авторефераты диссертаций >> Экономика
Развитие системы стратегического управления транснациональной корпорацией в условиях модернизации промышленности
В 2009 году по сравнению с предыдущим годом спад промышленного производства составил 9,3% и оказался более глубоким, чем спад ВВП, который составил в этом году 7,9%9. Произошло значительное сокращение поступлений в экономику инвестиций и финансовых ресурсов, необходимых для модернизации промышленности. Отмечается существенный объем вывоза капитала из страны и ухудшение условий кредитования на внешнем рынке. Величина оттока капитала из России в 2008 г. составила 133,9 млрд. долл. США, в 2009 г. – 57,2 млрд. долл. США. Динамика основных показателей федерального бюджета на 2011 - 2013 годы характеризуется снижением доходов с 17,6 % ВВП до 16,8 % ВВП, общего объема расходов с 21,2% ВВП до 19,7% ВВП10. В условиях сокращения расходов и сохранения дефицита бюджета ограничиваются возможности использования государством финансовых стимулов для наращивания инновационной активности хозяйствующих субъектов. По оценкам специалистов прирост промышленного производства в 2011-2013 годах составит 13,1% (за 2006 – 2008 годы – 14,2%)11, что снижает потенциальные возможности для экономического развития страны.
Вместе с тем, остается низкой инновационная составляющая российской экономики. Расходы на НИОКР в 2008 году в России составили 1,04% ВВП против 1,43% ВВП в Китае, 2,3% ВВП в странах ОЭСР, 2,77% ВВП в США, 3,44% ВВП в Японии12. По данным Минэкономразвития России, доля предприятий, осуществляющих технологические инвестиции, в 2009 г. составила 10,4%. Валовая добавленная стоимость инновационного сектора в ВВП составила в 2009 г. всего 11,8%. Удельный вес инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции в этом же году составил 12,4%13.
Результаты анализа структуры промышленного производства показали, что в числе наиболее пострадавших от кризиса оказались электронная промышленность, авиастроение и промышленность строительных материалов. При этом сохраняется высокий уровень дисбаланса в развитии отраслей промышленности. Так, доля топливно-энергетического комплекса в структуре промышленного производства в 2009 г. составила 45,5%. Доля отраслей инвестиционного спроса составила 15,8%, включая производство строительных материалов (3,2%) и машиностроение (12,6%)14.
SWOT-анализ российской промышленности позволил выявить экономические условия ее модернизации, среди которых: неудовлетворенная потребность в высокотехнологичном оборудовании; высокий износ основных фондов и низкая динамика их обновления; недостаточный объем инвестиций; высокий уровень энергоемкости и трудоемкости промышленного производства; низкий уровень конкурентоспособности. Износ основных фондов в отдельных отраслях промышленности достигает 80%, в то время как динамика их обновления не превышает 11%. Средний срок эксплуатации оборудования достигает двадцати и более лет. Отечественные производители технологического оборудования не обладают достаточными возможностями обеспечения российских предприятий высокотехнологичной техникой и технологиями. В связи с этим, значительная доля оборудования и комплектующих изделий для отечественной промышленности приобретается по импорту. В 2008 и 2009 годах объемы импортных закупок отдельными российскими корпорациями достигали более 70%. Ключевой проблемой является низкий спрос на инновации в российской промышленности, а также его неэффективная структура, которая проявляется в избыточном перекосе в сторону закупки готового оборудования за рубежом в ущерб внедрению собственных новых разработок.
Низкий технологический уровень производства, неудовлетворительное состояние основных фондов сдерживают появление новых видов продукции и не позволяют повысить эффективность производства. В результате российские промышленные предприятия зачастую не способны конкурировать с ведущими зарубежными производителями ни по срокам выполнения заказа, ни по стоимости производимой продукции, ни по ее технико-экономическим параметрам. Очевидно, что в модернизации нуждаются все отрасли российской промышленности. При этом в успешной ее реализации возрастает роль отечественных и зарубежных ТНК, осуществляющих производство машин, оборудования и способных обеспечить технологическое перевооружение российских предприятий.
В третьей главе «Механизм адаптивного развития системы стратегического управления транснациональной корпорацией в условиях модернизации российской промышленности» раскрывается механизм обеспечения эффективного взаимодействия государства и транснациональных корпораций с целью реализации приоритетов промышленной модернизации и определяются пути совершенствования организационно-экономических инструментов стратегического управления корпорацией. Отдельный параграф посвящен методике проведения аудита результативности реализации маркетинговой стратегии в бизнес-подразделениях ТНК.
Непосредственное влияние на адаптивное развитие системы стратегического управления ТНК оказывают государственные приоритеты в области структурных преобразований экономики и модернизации промышленности. Их учет осуществляется посредством корректировки стратегических целей и долгосрочных программ развития. Анализ стратегических планов развития отечественных ТНК показал, что большинство из них ориентируются на государственные концепции и программы. Они активно реализуют мероприятия, направленные на повышение энергоэффективности и энергосбережения. Большинство ТНК стратегически исходят из развития новых технологий, что рассматривается в контексте сохранения позиций на рынке и повышения устойчивости функционирования. Транснациональные корпорации реализуют масштабные программы модернизации, нацеленные на обновление производственного аппарата. В качестве ожидаемых результатов модернизационных мероприятий выступает наиболее полное и эффективное использование ресурсов, а также рост добавленной стоимости производимой продукции. Адаптационные процессы ТНК в основном связаны с реализацией долгосрочных программ диверсификации. При этом они, как правило, осуществляются в соответствии с приоритетами отраслевых и региональных программ развития. Базовым подходом становится повышение синергетического эффекта от диверсификации производства. Модель диверсификации, в основу которой положен этот основополагающий принцип, используется большинством вертикально-интегрированных корпораций.
Предложенная автором модель выбора стратегического развития ТНК в соответствии с государственными приоритетами и условиями модернизации российской промышленности предполагает поэтапность этого процесса. Первый этап предполагает анализ государственных экономических приоритетов и оценку условий модернизации промышленности, а также оценку ресурсного потенциала и конкурентной рыночной среды. На втором этапе осуществляется соотношение оценок внешнего окружения и внутреннего потенциала корпорации, в результате которого происходит определение стратегической ситуации корпорации. Третий этап предполагает подготовку заключения о важности влияния факторов на стратегию. На четвертом этапе осуществляется идентификация и оценка стратегических инициатив. На пятом этапе происходит корректировка действующей стратегии или определение новой стратегии. Использование данной модели позволяет принимать управленческие решения по корректировке стратегии на основе соотношения государственных приоритетов в области промышленной модернизации с ресурсными возможностями корпорации.
К числу наиболее эффективных инструментов адаптации относятся: развитие организационной структуры стратегического управления; совершенствование стратегического планирования; использование современных методов управления маркетингом; мобилизация инвестиционных и финансовых ресурсов; развитие информационно-ресурсной базы; внедрение систем стратегического контроллинга.
Организационно-структурные мероприятия в большинстве корпораций направлены на обеспечение ее сбалансированности с учетом экономических интересов. Повышение роли головной компании осуществляется в направлении содействия деятельности маркетинговых служб, консультирования в области налогового законодательства и организации аудиторского сопровождения. Наиболее распространенным является введение в Совет директоров независимых директоров, а также создание корпоративных комитетов. В интересах повышения адаптивности большинством ТНК используется матричная структура управления. Весьма характерной является практика создания на базе зарубежных представительств юридически самостоятельных подразделений. В целях решения стратегических задач осуществляется создание совместных предприятий и расширение партнерских отношений с другими корпорациями.
В интересах совершенствования стратегического планирования предложено использовать методические подходы, учитывающие обобщение ключевых показателей эффективности бизнес-планов и расчет сводных показателей эффективности развития корпорации, а также предполагающие регламентацию планово-бюджетных процедур.
Предложенные методические подходы по совершенствованию порядка стратегического планирования корпорации могут быть успешно использованы как на уровне головной компании, так и на уровне бизнес-подразделений. Они позволяют обеспечить комплексность стратегического планирования, повысить уровень экономической обоснованности мероприятий, обеспечить вариантность и строгую этапность осуществления планирования. Использование предложенных планово-бюджетных процедур позволит: значительно сократить затраты рабочего времени; проводить мониторинг достижения стратегических целей в увязке с затратами; повысить надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшить экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений.
Результаты проведенных исследований показывают, что в планы стратегического развития корпорации целесообразно отдельным разделом включать программные мероприятия, направленные на адаптацию корпорации к внешней среде. Программа адаптации корпорации к условиям внешней среды должна включать такие разделы, как: кадры, инновации, финансы, ценообразование, маркетинг, логистика.
Существенное влияние на возможности адаптивного развития транснациональной корпорации оказывает горизонт стратегического планирования. Результаты сравнительного анализа временного горизонта стратегического планирования в транснациональных корпорациях показал, что он находится в интервале от трех до десяти и более лет. Японские корпорации в своем большинстве используют трехлетние планы, американские – пятилетние планы. Многие британские корпорации, в том числе сталелитейные, разрабатывают планы стратегического развития на 10 лет. Большинство российских транснациональных корпораций в качестве горизонта стратегического планирования определяют десятилетний период.
Те зарубежные корпорации, у которых программы стратегического развития охватывают десять и более лет, снижают горизонт планирования для бизнес-единиц. Руководствуясь общим стратегическим направлением, они разрабатывают стратегические планы на пятилетний период. Особенно это касается деятельности зарубежных филиалов транснациональных корпораций. Тем самым в рамках общего горизонта стратегического планирования корпорации в целом происходит конкретизация программных мероприятий на пятилетнем горизонте. Это создает предпосылки для более полного учета специфических особенностей деятельности дочерних компаний. Кроме того, в целях повышения адаптивной гибкости стратегического планирования на уровне бизнес-единиц разрабатываются концепции их развития. Как показали исследования, разработку данных концепций целесообразно осуществлять ежегодно на трехлетний период.
В современных рыночных условиях для целей адаптивного развития корпорации активно используется маркетинговый анализ. В работе обоснована целесообразность применения стратегического бенчмаркинга, направленного на внедрение в деятельность ТНК передовых управленческих технологий, разработку финансовой политики и повышение стоимости бизнеса. Он позволяет обеспечить создание конкурентного преимущества корпорации и решение проблем, связанных с качеством продукции, затратами на ее производство и поставку.
Совершенствование системы мобилизации денежных ресурсов, как эффективного механизма адаптации, предполагает развитие взаимозачетов внутри ТНК, создание централизованного денежного фонда материнской компании, а также реализацию инструментов краткосрочных заимствований. Возрастает роль внутрифирменного кредитования. Совершенствование финансового механизма способствует защите рисков инвестиций в зарубежные страны.
Базовой составляющей механизма обеспечения адаптивного развития ССУ является формирование организационно-информационной базы координированного развития бизнес-единиц. В работе показано, что внедрение наиболее прогрессивных информационных технологий позволяет значительно повысить качество управленческих решений.
В интересах развития механизма управления рисками предложен поэтапный подход к анализу риска разработки и реализации корпоративной стратегии. Определены требования, которые необходимо учитывать в процессе анализа рисков стратегии, в том числе: отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воздействием конкретного фактора риска должны определяться индивидуально; максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей корпорации; финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала корпорации от воздействия рисков.
Исходя из анализа деятельности транснациональных корпораций, показана целесообразность создания в головной компании отдела по контроллингу, а также сделан вывод о возрастающей роли корпоративной культуры в качестве адаптивного развития ССУ. В интересах адаптации ТНК к российским условиям хозяйствования предложено более активно применять аутсорсинг. Благодаря аутсорсингу корпорации сокращают финансовые, технические и организационные риски.
В целях совершенствования методологического аппарата стратегического менеджмента автором разработана методика проведения аудита результативности реализации маркетинговой стратегии в бизнес-подразделениях ТНК. В рамках данной методики реализован подход к оценке уровня результативности на основе среднего уровня результативности и отклонения от него с применением показателей, характеризующих данные уровни. Предложен алгоритм проведения аудита результативности, включающий последовательное выполнение процедур на каждом из выделенных этапов.
Для всесторонней оценки реализации маркетинговой стратегии даны рекомендации по выбору качественных, количественных и смешанных критериев. Они направлены на повышение объективности заключения о результативности деятельности менеджмента бизнес-подразделения по достижению стратегических целей и задач маркетинговой стратегии. Автором предложена совокупность параметров для осуществления сравнительной оценки фактических и запланированных результатов маркетинговой стратегии, а также модель определения эффективности маркетинговых мероприятий. Это позволяет с высокой степенью достоверности оценить достижение результатов, предусмотренных маркетинговой стратегией.
В процессе проведения аудита результативности проводится объективный анализ собранных фактических данных и их сравнение с выбранными критериями. На основе этого составляется заключение об уровне результативности. В структуре отчета о результатах аудита результативности ключевыми элементами являются выводы, рекомендации и предложения по повышению результативности маркетинговой деятельности.
