Стратегическое взаимодействие бизнес-субъектов в маркетинговых каналах

Из табл. 2 следует, что ожидать эффекта синергизма возможно при любом варианте реализации стратегического взаимодействия или даже их совмещении в зависимости от степени координации действий участников канала в области управления, маркетинговых, логистических операций и уровня личных контактов. С точки зрения синергетического эффекта корпоративный канал имеет преимущество по отношению к каналу, принцип управления которым основывается на доверии. С другой стороны в корпо-ративном канале возрастают издержки, связанные с координацией, компромиссами и негибкостью структуры, что сказывается на уровне получаемой прибыли.

6. Для развития взаимодействия бизнес-субъектов автор использовал инструментарий стратегического маркетинга, поскольку формирование доминантных факторов управления маркетинговыми каналами за счёт власти и доверия требует существенных инвестиций в течение длительного времени. Отмечается недостаточный уровень использования стратегического маркетинга в отечественных компаниях. В работе проведены исследования путём опроса представителей компаний среднего и высшего управленческого звена российских предприятий из различных отраслей, в которых не используется стратегический маркетинг. Всего было проанкетировано 200 специалистов, что соответствует типичному объёму выборки, рекомендуемой в работе Н.К. Малхотры, для получения достоверных результатов.4 Данные ответов приведены в табл. 3.

Таблица 3

Причины отсутствия стратегического маркетинга

на российских предприятиях

№ п/п	Причины	Частота упоминания в ответах	Относительная частота упоминания, %	Ранжирование ответов по АВС-анализу	Доля ответов по категориям А,В,С, %
1	Недостаточная квалификация руководителя	66	22	А	67
2	Неквалифицированный персонал	45	15	А
3	Ориентация на производство	24	8	А
4	Маркетинг в целом не является стратегическим направлением	24	8	А
5	Отсутствие информация о рынке	21	7	А
6	Получение краткосрочной прибыли	21	7	А
7	Отсталая система управления	18	6	В	22
8	Малые размеры компании	18	6	В
9	Отсутствие долгосрочных целей	15	5	В
10	Не накоплен достаточный опыт	15	5	В
11	Экономия на затратах на маркетинг	12	4	С	11
12	Недостаток финансовых средств	12	4	С
13	Слабая конкуренция на рынке	9	3	С
14	Всего, %	300	100		100

Выявленные 13 причин отсутствия внимания к стратегическому маркетингу затем ранжировались с помощью АВС-анализа. В основную группу «А», которая составляла 67% всех указанных причин, вошли шесть, среди которых на первом месте стоит отсутствие достаточной компетенции сотрудников компании и, особенно, их руководителей. Следующие три причины: ориентация на производство, недостаточное внимание к маркетингу и к знанию рыночной ситуации являются до сих пор характерной проблемой российского бизнеса. Наконец, шестой значимой причиной отсутствия стратегического маркетинга на предприятиях является желание их собственников получать краткосрочную прибыль. Это является проявлением ментальности многих российских предпринимателей, не верящих в стабильность экономикой ситуации в стране. Данные, представленные в табл. 3, позволяют в обобщённом виде сформулировать следующие причины отсутствия внимания со стороны многих руководителей предприятий к стратегическому маркетингу:

- недостаточный уровень понимания руководителями компаний важности маркетинга, особенно стратегической его составляющей;

- приоритет краткосрочной финансовой выгоды по отношению к долгосрочным результатам;

- на многих российских отраслевых рынках не созданы условия для реальной конкуренции, чему способствуют такие факторы как несовершенное антимонопольное законодательство, административные барьеры, процессы поглощения и слияния компаний.

7. Используя системно-целевой подход, в работе предложена архитектура маркетинговых стратегий, позволяющая определить последовательность и направление разработки стратегического плана действия компании по развитию взаимодействия в маркетинговых каналах (рис. 7).

Рис. 7. Архитектура маркетинговых стратегий

Из рис. 7 видно, что маркетинговые стратегии разбиты на три базовых уровня, формирующие общий алгоритм стратегического планирования. Представленная архитектура маркетинговых стратегий позволяет выделить стратегии, в первую очередь влияющие на формирование доверия или власти в канале (товарные, ценовые, брендинга и коммуникации), определить последовательность их разработки, скоординировать с другими маркетинговыми стратегиями, находящимися на каждом иерархическом уровне.

8. Идеология и инструментарий стратегического маркетингового планирования организованных групп компаний, составляющих цепочку доставки ценностей потребителям, хотя и сохраняет общие принципы, изложенные в работах по стратегическому менеджменту зарубежных и российских исследователей, вместе с тем имеет существенные особенности.

Первая особенность состоит в разной функциональной роли, которую играют участники вертикальной цепочки: производитель, оптовые компании и предприятия розничной торговли.

Вторая особенность состоит в том, что каждый участник маркетингового канала может преследовать собственные стратегические цели, использовать особые подходы к принятию стратегических решений, владеть разным ресурсным потенциалом.

Третья особенность состоит в не одинаковых рыночных условиях для каждой компании, определяемых не только состоянием конкуренции на горизонтальных рынках, но и разным законодательством для оптовой и розничной торговли.

В зависимости от уровня интегрированности маркетингового канала стратегическое планирование может осуществляться по разным схемам:

- для корпоративного канала разрабатывается общая цель и составляется единый для всех его участников стратегический план маркетинга;

- для управляемого канала под эгидой наиболее сильной компании («владельца» канала) общая цель и стратегический план маркетинга разрабатываются этой компанией на основе согласования с «частными» целями и стратегиями других участников;

- при осуществлении совместных проектов, связанных с соинвестициями, разрабатывается единый стратегический план маркетинга, входящий в структуру бизнес-плана проекта.

Следовательно, стратегическое маркетинговое планирование должно содержать методики совместной деятельности компаний для реализации единой цели, которую они формируют в рамках взаимодействия. На рис.8 показана принципиальная схема, определяющая исходные предпосылки стратегического маркетингового планирования в рамках вертикальной системы «производитель - дистрибьютор - дилер - потребитель».

Рис. 8. Принципиальная схема, определяющая исходные предпосылки стратегического маркетингового планирования в системе

«производитель - дистрибьютор - дилер - потребитель»

Таким образом, каждый участник канала имеет как общие для всех компаний цели и стратегии, так и свои «частные» цели и стратегии. Приоритет в отношении частных и общих целей и стратегий устанавливается компанией, исходя из её желания сотрудничать в интегрированной некорпоративной системе.

9. Автором исследованы проблемы выбора стратегий для реализации целей взаимодействия бизнес-субъектов в маркетинговом канале. Процедура принятия решений является наиболее ответственным элементом теории стратегического управления и несмотря на большое число теоретических разработок до сих пор является предметом научных и практических дискуссий. В условиях неопределённости, недостаточности релевантной информации теория рационального выбора часто оказывается малоприменимой. В работе автор придерживается мнения, что структурированные решения с использованием SWOT-анализа имеют существенные ограничения. Важным фактором, определяющим подход стратега (лица, принимающего решение) к выбору наилучшего стратегического варианта взаимодействия, является его ментальность как форма мыслительной деятельности человека. Анализ ментальных моделей принятия решений, основанных на когнитивной теории, теории ограниченной рациональности Г. Саймона, бихевиористической теории Дж. Уотсона, теории создания восприятия Г. Эдельмана, позволил выявить следующие характеристики личности, в наибольшей степени влияющие на выбор стратегий: осторожность или, наоборот, склонность к риску, уровень вовлечённости, личная мотивация, тип восприятия и интерпретации информации. На выбор стратегии взаимодействия влияет среда принятия решения, определяемая поведением бизнес-партнёров в маркетинговом канале, уровнем турбулентности её основных политических, экономических, социальных и технологических факторов.

10. Для контроля процесса реализации стратегического взаимодействия в диссертации использована концепция контроллинга. В качестве методологической базы контроллинга применялся процессный подход (контроль входа, выхода и внутренних процессов), система сбалансированных показателей (ССП) Д. Каплана и Р. Нортона и ключевые факторы успеха (КФУ). Разбив все функции компаний-участников маркетингового канала на процессы, можно создать модель контроллинга взаимодействия бизнес-субъектов в маркетинговом канале на основе ССП и КФУ (рис. 9).

Рис. 9. Модель контроллинга взаимодействия бизнес-субъектов

в маркетинговом канале на основе ССП и КФУ

Как следует из рис. 9, контроллинг осуществляется по ключевым факторам успеха, встроенным в систему сбалансированных показателей. Высокий уровень КФУ компании говорит о наличие аквизиторского потенциала, позволяющий ей удерживать своих клиентов и преодолевать давление со стороны конкурентов.

11. Автором проведены исследования по выявлению ключевых факторов успеха среди сотрудников отделов сбыта различных компаний (АО «Хлебный Дом», АО «ICN Октябрь», КПК «Ресурс», ЗАО «Пивоварня « Эфес-Москва» и др.), а также среди слушателей программ МВА «Управление предприятием» и «Маркетинг» (ВЭШ СПбГУЭФ). Оценка КФУ производилась по 5-балльной шкале. Всего было обработано около 300 анкет. Математическое ожидание по каждому указанному респондентами фактору округлялось до десятых единиц. Коэффициент вариации изменялся в пределах от 7,9% до 25,2%. Вопросы формулировались в откры-той форме: респонденты сами указывали наиболее значимые факторы и затем их ранжировали. Некоторые результаты опросов представлены в табл. 4 (розничный рынок, В2С) и табл. 5 (промышленный рынок, В2В), в которых показан рейтинг КФУ с точки зрении важности показателей и дана оценка их реального уровня в компаниях, в которых работали респонденты.

Таблица 4

Результаты оценки КФУ на рынке В2С

(розничный рынок)

КФУ на рынке В2С	Рейтинг по важности	Оценка уровня КФУ по 5-балльной шкале	Коэффициент вариации, %
Ассортимент	1	4,5	12,1
Мотивация продавцов	2	3,1	25,2
Маркетинговая активность (продвижение, PR, реклама)	3	3,6	17,3
Профессиональные качества продавца (умение установить контакт, знание товара, внешний вид)	4	4,2