Механизм формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники

По аналогии с объективно существующим законом приближения технических систем к человеку можно говорить о существовании объективного и независимого от воли конкретных людей закона приближения бизнеса к человеку. Более того, с учетом изложенного, можно констатировать, что существует объективная и независимая от воли людей закономерность развития бизнеса, заключающаяся в том, что в процессе исторического времени число телеработников организации будет неуклонно увеличиваться за счет снижения числа работников, работающих непосредственно в организации.

Аргументы (за и против) телеработы представлены в таблице 1.

Таблица 1

Аргументы (за и против) телеработы

Аргументы		Телеработник	Работодатель	Государство
ЗА		1. экономия финансовых, временных, психологических ресурсов на проезд к месту работы и обратно;	1. экономия на оснащении рабочего места, аренде помещения, коммунальных услугах, обслуживающем персонале;	1. возможность привлекать к работе больше нетрудоспособного населения и инвалидов;
		2. возможность обеспечить желаемый баланс между работой и личной жизнью;	2. уменьшение стоимости содержания и площади, занятой под парковки и автостоянки;	2. неограниченное территориальное расширение рынка труда;
		3. возможность работать в нескольких организациях одновременно;	3. экономия временных ресурсов на заседаниях, конференциях, встречах;	3. возможность выровнять занятость в регионах без затрат на миграцию;
		4. возможность самореализации в короткие сроки	4. повышение производительности труда персонала;	4. экономия горючего для общественного транспорта и сокращение загрязнений окружающей среды;
			5. частичное решение проблемы управления филиалами компании, находящимися в отдаленных и труднодоступных местах от центрального офиса	5. снижение аварийных ситуаций на дорогах в часы пик
	ПРОТИВ	1. разобщение сотрудников из-за отсутствия прямых контактов в офисе, непонимания коллегами по работе и изоляция некоторых работников;	1. относительная незащищенность информации на удаленных компьютерах, опасность ее утечки;	1. возможное формирование нежелания к физическому труду у населения и появление тенденции к сокращению кадрового резерва для требующих физического присутствия профессий
		2. затруднения в сравнительной самооценке профессиональных и внешних качеств телеработника;	2. сокращение корпоративной культуры и командного духа в организации;
		3. недостаточная четкость формулировки требуемых от телеработника действий;	3. отсутствие четкой системы контроля над телеработником, не каждый умеет самостоятельно планировать свой график
		4. поддержание профессиональной позиции телеработника в глазах клиентов, коллег и семьи

Оценим экономическую выгоду организации (Эо) от внедрения одного телеработника за месяц в виде математической формулы. Для этого распределим экономию работодателя на размещении работника в офисе и расходы по размещению работника дома следующим образом.

Эо = m – n, при этом:

m = a + b + c + d

a = (g + h + i) / j

b = k l

c = o l

d = (p + q) l

n = e + f

e = (r + s + t) / u

f = v w, где:

m – экономия за счет размещения работника в офисе, руб.

a – экономия на оснащении рабочего места, руб.

g – стоимость компьютерного стола и стула, руб.

h – стоимость персонального компьютера, руб.

i – прочее, руб.

j – срок эксплуатации офисной мебели и оргтехники, мес.

b – экономия на аренде помещения, руб.

k – стоимость 1 м арендуемого помещения в Москве в месяц, руб.

l – площадь, занимаемая одним сотрудником организации, м

c – экономия на коммунальных услугах, электроэнергии, руб.

o – оплата коммунальных услуг и электроэнергии за 1 м офисного помещения в месяц, руб.

l – площадь, занимаемая одним сотрудником организации, м

d – экономия на заработной плате обслуживающего персонала, руб.

p – плата уборщице за 1 м убранного помещения в месяц, руб.

q – плата охраннику за 1 м охраняемой площади в месяц, руб.

l – площадь, занимаемая одним сотрудником организации, м

n – расходы по размещению работника дома, руб.

e – затраты на оснащение рабочего места дома, руб.

r – стоимость компьютерного стола и стула, руб.

s – стоимость персонального компьютера, руб.

t – прочее, руб.

u – срок эксплуатации мебели и оргтехники дома, мес.

f – частичная оплата коммунальных услуг, электроэнергии, руб.

v – оплата коммунальных услуг и электроэнергии за 1 м домашнего помещения в месяц, руб.

w – площадь домашнего помещения, необходимая для работы одного удаленного сотрудника, м

При раскрытии каждой переменной, общая формула имеет следующий вид:

Эо = (g + h + i) / j + k l + o l + (p + q) l – (r + s + t) / u - v w

Для конкретных значений переменных экономическая выгода организации от внедрения одного телеработника за месяц составит:

Эо=(5000+20000+2000)/24+14604+404+(50+445)4-(5000+20000+2000)/24-204=7900 руб.

Следует отметить, что в наши дни документ постепенно становится основным способом управления и представления информации, его значение в деятельности организации повышается. В современных организациях происходит постепенный переход от управления по устным распоряжениям к управлению по документам. Более того, начинается формирование новой управленческой речи, в которой практически отсутствуют лишние и неинформативные слова, слова-паразиты. Таким образом, четкость формулировки требуемых от телеработника действий и их исполнение будет зависеть от уровня документационной культуры (ДК) организации. ДК – это составная часть корпоративной культуры организации, которая затрагивает все аспекты работы, управления и отношения к документации в организации.

Управление телеработниками будет более совершенным, если в организации будет высокий уровень ДК в части описания бизнес-процессов. Если в организации детально описаны все бизнес-процессы, распределены ответственности и полномочия, то руководству такой организации, при прочих равных условиях, проще реализовать задачу формирования организационной команды, в составе которой имеются телеработники. А необходимость описания бизнес-процессов и распределения ответственности и полномочий диктуют требования международных стандартов ISO 9000.

Для решения задачи интегральной оценки качества ДК в организации всем сотрудникам предлагается раздать специальные анкеты, где напротив каждого показателя качества ДК нужно поставить оценку по пятибалльной шкале. Затем следует суммировать оценки всех сотрудников по каждому показателю качества ДК и вывести средние показатели качества ДК в организации. Если более 50% средних показателей качества ДК оценены сотрудниками как «удовлетворительные», то введение телеработы в данной организации потенциально возможно.

С учетом изложенного, можно сделать вывод о том, что положительные моменты и экономическая выгода телеработы являются необходимыми условиями для внедрения телеработников в организацию, а достаточным условием является необходимый уровень ДК в этой организации. Телеработу в организации можно вводить только в том случае, если выполнены необходимые и достаточные условия.

Предлагаемый механизм формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники, представлен в таблице 2.

Таблица 2

Механизм формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники

Этап	Действие	Применяемый метод
1	Выяснение мнения руководителя и сотрудников об условиях работы	Анкета «условия работы»
2	Выявление подтипа темперамента у руководителя и сотрудников	Тест для измерения подтипа темперамента
3	Поиск психологически несовместимых с руководителем сотрудников	Определение типических межличностных отношений той или иной пары подтипов темперамента с какой-либо другой парой и выявление их эффективности
4	Предложение выбранным сотрудникам работать удаленно	Установление соответствия сотрудников критериям возможности работать удаленно
5	Создание рабочего места на дому у выбранных сотрудников	Анкета «телеработа»
6	Составление и подписание соглашения с телеработником	Соглашение с телеработником

Третья глава «Реализация механизма формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники, на предприятии» имеет следующую логику рассуждений.

Апробация механизма формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники, осуществлялась в ЗАО «ШТРИХ-М». Данное предприятие имеет многолетний опыт работы в области разработки, производства, внедрения, обслуживания торгового оборудования и ПО для торговли и товароучета и является одним из лидеров рынка автоматизации торговли РФ. ЗАО «ШТРИХ-М» занимается производством кассовых аппаратов, приборов для работы со штрих-кодом, электронных весов, электронных ценников, систем защиты от краж, пластиковых карт, оборудования для автозаправочных станций, платежных терминалов, торгового и светового оборудования.

ЗАО «ШТРИХ-М» имеет более 1500 центров технического обслуживания, 600 партнеров и 40000 клиентов на всей территории РФ, стран Содружества Независимых Государств и ближнего зарубежья. Клиентами предприятия являются ведущие отечественные организации из различных сфер: торговли, сферы услуг, нефтяной промышленности, гостиничного и ресторанного бизнеса.

В качестве организационной группы, в которой проводились исследования, выступал информационно-аналитический отдел ЗАО «ШТРИХ-М» (далее – отдел). В отделе работает 5 сотрудников: руководитель отдела, 2 менеджера и 2 аналитика.

Исследование организационной группы предприятия проводилось в соответствии с пунктами 1-3 механизма формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники (таблица 2).

Среди сотрудников отдела был проведен опрос для выяснения их мнения об условиях работы, результаты которого представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты анкетирования сотрудников отдела

Общие сведения
Пол	женщин (40%); мужчин (60%)
Возраст	18-25 (20%); 25-35 (20%); 35-55 (60%)
Стаж работы в компании	менее 1 года (20%); 1-5 лет (20%); 5-10 лет (20%); 10-20 лет (40%)
Как устроились в компанию	случайно (0%); по знакомству (80%); долго искали (20%)
Как приняли на работу	сразу (60%); собеседование с менеджером по персоналу (40%); многоуровневая система отбора кандидата (0%)
Мнения сотрудников
Организация работы	хорошая (20%); по-разному (80%); слабая (0%)
Психологическая атмосфера	хорошая (40%); по-разному (60%); неблагоприятная (0%)
Взаимопомощь	как одна команда (40%); по-разному (60%); каждый сам за себя (0%)
Профессионализм сотрудников	достойный (80%); по-разному (20%); некомпетентны (0%)
Стимулирование труда	неплохое (40%); необходимо усовершенствование (40%); никакое (20%)
Удовлетворенность з/п	нормальная (60%); заслуживаю большего (20%); неудовлетворенность (20%)
Перспективы роста	возможные (40%); затрудняюсь ответить (40%); не вижу (20%)
Желание дальше работать	связываю будущее (60%); жду лучшего (40%); уйду (0%)