Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества научно-исследовательской организации

Лишь 17,8% руководителей оценили результаты внедрения как позитивные, и эта оценка с незначительными отклонениями характерна для руководителей всех уровней. Более 35% опрошенных считают, что в перспективе положение дел в научно-исследовательской организации должно улучшиться. Безусловно, настораживает большое количество давших отрицательную оценку влияния СМК на результаты деятельности и еще большее число затруднившихся с ответом.

В работе был проведен анализ существующих систем стимулирования качественного труда в научно-исследовательской организации, как главного фактора реализации мотивационного механизма в менеджменте качества.

Отдельные результаты анализа действующей системы материального стимулирования, обобщенные за 2006–2009 гг., представлены в табл. 4.

Проведенные исследования позволили определить следующие негативные факторы в системе мотивации персонала исследуемых НИИ: неудовлетворенность материальным вознаграждением (50%); отсутствие четкой зависимости размеров заработной платы от результатов труда (30%); неудовлетворенность моральным стимулированием (23%); неравномерная загруженность (30%); частая работа в режиме сверхурочного времени (17%) и др. Оценка наличия этих факторов показана на рис. 3.

Рис. 3. Наличие в работе факторов, снижающих мотивацию

Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации. Оценка уровня удовлетворенности заработной платой представлена на рис. 4. Исследования между тем показали, что оплата труда действительно является мощным мотивирующим фактором только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда. Только четверть опрошенных сотрудников НИО (27%) осознает, что получаемая премия зависит от фактических результатов труда, а около 17% респондентов вообще затруднились определить зависимость между заработной платой и результатами своего труда.

%

Рис. 4. Оценка удовлетворенности уровнем заработной платы

Проведенный системный анализ действующих в научно-исследовательской организации систем стимулирования, позволил сделать следующие выводы:

• Не предусмотрена дифференциация.
• Не нацелены на стратегические цели организации.
• В системах стимулирования отсутствует целостность.
• Все существующие системы стимулирования реагируют на уже свершившийся факт и носят возмездный характер, т.е. не направляют, а подгоняют.

Кроме системных недостатков, существующие в научно-исследовательской организации методы стимулирования нацелены на конкретного индивида, построены по принципу иерархии власти, зависят от структуры отношений подчиненного и начальника. Это не позволяет их объективно документировать, а следовательно гарантировать объективность системы управления научно-исследовательской организации, что отрицательно сказывается на ее конкурентоспособность.

Внедрение в научно-исследовательской организации идей современного менеджмента качества, TQM, предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. А любые изменения в организации полны трудностей и ловушек. Необходимо задокументировать выделенные цели изменений, порядок их выполнения и систему поддержки и вознаграждения за выполнение этих целей. Особо следует обратить внимание на поощрительную систему для того, чтобы быть уверенным в том, что члены организации направляют всю свою энергию и компетентность на воплощение в жизнь и поддержку перемен.

Компетентности, с одной стороны, это описание целей и задач работы или ожидаемых результатов деятельности; с другой стороны, компетенции представляют собой описание поведения (индикаторов поведения). Компетентности можно рассматривать, как нематериальные блага, а значит отнести к интеллектуальной собственности. Организация, которая хочет повысить свою конкурентоспособность, должна более эффективно, нежели ее конкуренты использовать компетентность, так как это даст ей больше шансов для перспективного развития и оптимального использования интеллектуальных возможностей. С помощью модели компетентностей руководство научно-исследовательской организации может составить целостную картину проблемы формирования СМК, оценив ее по 4 направлениям:

1. Проведение внутренней аттестации.

2. Внешняя аттестация.

3. Составление конкурентного профиля для каждой отрасли научно-исследовательской деятельности с описанием необходимых для достижения успеха навыков.

4. Синергетический эффект в стратегии формирования СМК.

Выполнение приведенных в работе рекомендаций, кроме обеспечения успеха в деятельности по созданию и развитию системы менеджмента качества в научно-исследовательской организации, поможет правильно и эффективно распределить ответственность и полномочия персонала, связанного с обеспечением качества и формированию системы мотивации, способствующей внедрению принципов TQM.

Система оплаты труда, основанная на оценке качества труда, дает возможность работникам понять, что именно в их деятельности приносит желаемый результат, у организаций есть возможность модификации параметров тарифного нормирования труда. И при ее использовании работодатели обращаются к такой форме редукции труда, как грейдинг.

Табл. 5

Сопоставление элементов редукции труда в форме тарифной системы и грейдинга

Редукция труда	Дифференциация работ по сложности труда в форме тарифной системы		Анализ работы в форме грейдинга
тарифное нормирование труда	ЕТКС:	ЕКС, отраслевые справочники:	описание должности
	Характеристика работ	должностные обязанности
	должен знать	должен знать	описание требований должности
	примеры работ	требования к квалификации
тарифная оплата труда	тарифная сетка, схемы должностных окладов		оценка должности

Метод Хэя является одним из наиболее применяемых в условиях рыночной экономики: он используется в более чем 8000 организаций, включая половину из 50 крупнейших мировых компаний. В условиях глобализации экономики данный метод находит применение и может рекомендоваться для российских научно-исследовательских организаций. Данный метод дифференциации заработной платы работников по сложности также включает в себя описание должности, иначе должностную характеристику, описание требований к кандидатам на должность и оценку должности (в относительных величинах и в денежных единицах) (см. табл. 5).

Автор считает важным внести уточнение в данное определение, выделив в нем качественную составляющую, для чего были проанализированы имеющиеся точки зрения на определение качества менеджмента как вида деятельности. Поскольку автор определяет качество деятельности, как степень соответствия совокупности собственных характеристик работ организации установленным требованиям, то считает справедливым под понятием «грейд» для работников научно-исследовательской организации считать совокупности собственных характеристик работ уровню сложности при соответствии установленным требованиям.

Табл. 6.

Распределение стимулирующей надбавки для сотрудников научно-исследовательской организации

Группа сотрудников	Показатели эффективности	Удельный вес показателя эффективности в составе стимулирующей надбавки, %
1 группа
Руководители подразделений, деканы	Результаты работы структурного подразделения научно-исследовательской организации	60 %
	Личная эффективность	40 %
2 группа
ППС	Результаты работы структурного подразделения научно-исследовательской деятельности	30 %
	Личная эффективность	70 %
3 группа
Остальные сотрудники научно-исследовательской деятельности	Результаты работы структурного подразделения научно-исследовательской деятельности	40 %
	Личная эффективность	60 %