Управление организацией на основе формирования и развития человеческого капитала

Указанные особенности являются следствием специфики электроэнергии как продукта и услуги, которая характеризуется массовостью, тиражируемостью, повторяемостью, а также обезличенностью. Массовость электроэнергии проявляется в том, что ее потребителями являются миллионы стандартных потребителей. В этом ключевое отличие услуги по энергоснабжению от классической услуги, которая является индивидуальной. Тиражируемость услуги по энергоснабжению проявляется в однообразии оказываемых услуг для всех потребителей, причем, потребитель имеет четкое представление о том, какой должна быть следующая услуга. Также потребитель ожидает, что спектр оказываемых ему услуг будет расширяться. Повторяемость является следствием тиражируемости и характеризуется тем, что, получив однажды услугу, потребитель захочет повторить этот опыт. Обезличенность услуги означает, что, потребляя услугу, потребитель не видит конкретного «продавца», потребитель получает услугу обезличенно.

В этой связи, получить обратную связь от потребителей, а, следовательно, определить критические, ключевые компетенции своих сотрудников бывает достаточно тяжело. Работодатель вынужден планировать систему обучения и структуру человеческого капитала, основываясь на косвенных данных о конкурентоспособности холдинга. То есть, руководство холдинга встает перед проблемой: инвестировать в техническое развитие и увеличивать территорию оказания услуги или инвестировать в человеческий капитал и повышать качество оказываемых услуг. Наличие указанной проблемы определяет первую особенность концепции управления человеческим капиталом в энергетических холдингах.

Вторая особенность обусловлена тем, что динамичность современного бизнеса влечет за собой несколько последствий:

• изменение целей требует изменение необходимого образовательного уровня сотрудников;
• динамичность целей компании требует формирования концептуальных знаний, получаемых в учебных заведениях, и доведение их до навыков в области конкретных технологий в ходе повседневной деятельности компании, а это, в свою очередь, определяет необходимость организации практически непрерывной подготовки персонала.

Кроме отраслевых особенностей управления развитием человеческого капитала существуют и системные особенности отличающие холдинговые компании.

Во-первых, материнская компания задает требования к основным компетенциям персонала, организации формирования указанных компетенций, оценке эффективности и процедурам актуализации всей системы профессиональной подготовки. Эти требования практически везде группируются в корпоративные стандарты профессиональной подготовки персонала компании.

Во-вторых, в целях рационального расходования материальных средств, выделяемых работодателем на подготовку персонала, материнская компания разрабатывает и внедрят механизм управления (регулирования) финансовыми потоками, направляемыми на профессиональное обучение персонала. Наиболее действенной в этой области является форма разработки и согласования бизнес-планов деятельности дочерних компаний.

В-третьих, для предотвращения проникновения на рынок образовательных услуг недобросовестных поставщиков разрабатывается механизм корпоративной аккредитации, как образовательных организаций, так и самих образовательных услуг.

В-четвертых, для обеспечения качества профессиональной подготовки персонала и оценки эффективности инвестиций в человеческие ресурсы материнская компания обеспечивает функционирование механизма обратной связи производственных подразделений с обучающими организациями. Эффективной формой организации обратной связи являются отчеты об аттестации персонала дочерних компаний и выполнения ими заданий по ключевым показателям эффективности (КПЭ).

Третья особенность концепции обусловлена тем, что энергетические холдинги действуют в условиях инновационно-ориентированной конкурентной среды. Инновационный характер конкурентной среды предполагает, что основные конкурентные преимущества могут быть получены энергетическим холдингом в основном за счет эффективной инновационной деятельности.

В работе проведен сравнительный анализ соотношения объемов инвестиций в подготовку персонала, со снижением потерь за счет снижения числа технологических нарушений по вине персонала (рисунок 3). В результате анализа в диссертации сделан вывод о том, что фактические данные подтверждают выдвинутую автором гипотезу – наименьшие потери наблюдаются у компаний, имеющих самый высокий прирост инвестиций в персонал.

Рисунок 3 – Соотношение числа подготовленных работников и технологических нарушений по вине персонала

Четвертая особенность, оказывающая влияние на разработку концепции управления человеческим капиталом энергетического холдинга, заключается в том, что рассматриваемые холдинги имеют четко выраженный отраслевой характер деятельности. В этой связи у энергетического холдинга, например, отсутствует возможность диверсификации кадровых и предпринимательских рисков. На практике это означает, что любая инвестиция в человеческий капитал подвержена высокому риску в случае увольнения конкретного работника. Энергетический холдинг может понести существенные потери также ввиду ошибок при разработке программы обучения.

Все приведенные выше особенности с одинаковой достоверностью можно отнести и к холдингам связи и Газпрому. Они предопределяют реализацию новой современной концепции управления человеческим капиталом, которая основывается на следующих базовых принципах:

1. Необходимость защиты инвестиций в человеческий капитал – любые авансированные затраты должны окупаться, поэтому, перед увольнением любой работник должен компенсировать понесенные работодателем затраты на повышение его стоимости. Либо через полезный труд, либо через финансовые инструменты.

2. Стратегический характер развития человеческого капитала – реализации стратегии развития энергетического холдинга невозможна без соответствующего кадрового обеспечения. В этой связи, стратегия развития персонала является следствием стратегии развития холдинга в целом.

3. Синергия человеческих капиталов – инвестиции в человеческий капитал на уровне одного подразделения приводят к росту человеческого капитала на уровне всего холдинга.

4. Прямая зависимость уровня развития человеческого капитала и качества оказываемых услуг – ввиду особенностей услуги по энергообеспечению потребителей, управлять качеством оказываемых услуг целесообразно через инвестиции в человеческий капитал.

5. Взаимная обусловленность уровня конкурентоспособности и человеческого капитала – только соответствующим образом подготовленный работник может воплотить в жизнь инновационные идеи в производстве услуг, что в инновационно-ориентированной конкурентной среде приносит холдингу ощутимые конкурентные преимущества.

В работе сформулирован критерий выбора инвестиционной стратегии холдинга, основанный на модели полезности инвестиций. В основе критерия лежит уровень ожидаемой полезности инвестиций в человеческий капитал. Основными особенностями модели в этой общей форме являются: независимая оценка имеющихся альтернатив; последовательные преобразования вероятностей и исходов; мультипликативное сочетание вероятностей и исходов по типу вычисления ожидаемых величин после осуществления инвестиций (вероятности и исходы задаются различными функциями). Вероятности и исходы определяются на основе независимой экспертной оценки различных программ обучения по всей совокупности подразделений холдинга. В диссертации рассмотрены несколько подходов к оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал компании.

Согласно действующим правилам бухгалтерского учета (ПБУ) затраты на обеспечение квалификации персонала, т.е. формирование его знаний и навыков большей частью относятся на себестоимость и учитываются как издержки, причем как постоянная их составляющая. Это автоматически провоцирует менеджмент компании на снижение затрат на профессиональную подготовку персонала под лозунгом снижения издержек производства. В этом на взгляд автора заключается главный недостаток затратной модели.

Основной из особенностей человеческого капитала как фактора производства являются знания и навыки, т.е. квалификация носителя сущностных характеристик человеческого капитала. Учет этих особенностей производится в модели полезности. Таким образом, для корпорации инвестировать в профессиональную подготовку персонала выгодно. При этом минимально эффективным объемом затрат на подготовку персонала являются затраты, обеспечивающие обучение не менее 30% носителей ключевых знаний. Этот вывод подтверждается практикой деятельности отечественных энергетических холдингов (рисунок 3)

На основании данных рисунка 3 можно видеть, что наиболее успешно развивающиеся холдинги инвестируют в подготовку персонала и формирование человеческого капитала достаточно большое количество средств. В этой связи, очень важным становится выбор программ обучения и согласования их между собой. Результатом согласования всех программ обучения на всех уровнях энергетического холдинга является инвестиционная стратегия обучения. Как показано в диссертации, в холдинге обычно существует несколько альтернативных инвестиционных стратегий обучения, выбор из которых наиболее эффективной может быть затруднен отсутствием четкого критерия.

Для решения этой проблемы автором предложена модель полезности, на основании которой руководство холдинга может обоснованно выбирать наиболее эффективную инвестиционную стратегию обучения. Модель полезности позволяет произвести достаточно тонкий анализ влияния квалификации персонала на результаты бизнеса, и, следовательно, на его капитализацию. Это дает основание утверждать, что модель полезности является приоритетной при выборе способов учета квалификации при оценке бизнеса.

В настоящее время крупные корпорации применяют для оценки деятельности персонала показатели, сформированные с использованием новых подходов. В диссертации на примере ОАО РАО «ЕЭС России» рассмотрен один из таких подходов. Деятельность всех дочерних и зависимых обществ холдинга ОАО РАО «ЕЭС России» рассчитывается с использованием технологий системы сбалансированных показателей (ССП) Р.Нортона и Д.Каплана, на основе определения ключевых показателей эффективности (КПЭ). Оценка стоимости человеческого капитала осуществляется на основе модели полезности:

• оценка эффекта (полезности) тех или иных инвестиций в человеческий капитал;
• оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продаж; сокращение срока освоения мощностей.

Для расчета полезности и сравнения различных вариантов инвестиций в человеческий капитал целесообразно использовать количественные оценки и качественные характеристики. Количественные оценки человеческого капитала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально-квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др. Качественные характеристики человеческого капитала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.

В работе показано, что в результате реализации инвестиционной стратегии обучения должны усиливаться положительные качества работников и снижаться их отрицательные качества. Для проверки результативности обучения анализируются различные индивидуальные характеристики человеческого капитала. Индивидуальные характеристики человеческого капитала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда. Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики человеческого капитала (таблица 8).

Таблица 8 – «Статус» специалиста профессионально-личностной оценки

«Статус» (оценка)	Характеристики специалистов
Высоко-квалифицированные специалисты	Имеют изобретения, знают всю технологию производства или уникальную технологию, владеют секретами области деятельности, дипломами и знанием конкурентов и т. п.
Квалифицированные специалисты	Внесли или вносят основной вклад в результаты деятельности холдинга
Разработчики идей	Лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления
Управленческая «элита»	Команда профессиональных менеджеров
Лица со «связями»	Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы холдинга в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т. д.
Конфликтующие личности	Лица, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций
Кадровый балласт	Работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня