И методы управления персоналом в организации (на примере работы банков)

И на завершающем четвертом этапе, этапе функционирования, завершается процесс адаптации, который характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. В дореформенный период специалист после окончания вуза три года считался молодым специалистом, что позволяло ему постепенно адаптироваться в трудовой деятельности. Но на практике, при спонтанном процессе адаптации, процесс этот наступает после 1 - 1,5 лет работы. При регулируемом процессе адаптации этап эффективного функционирования может наступить в два раза быстрее, что будет иметь и социальный и экономический эффект.

Исходя из проведенного анализа следует сделать вывод, что повысить конкурентоспособность банка можно именно благодаря развитию персонала, что и является основой кадровой политики организации.

Важным элементом системы управления банка является управление деловой карьерой и служебным продвижением персонала банка.

В диссертации мы останавливаемся на негативных последствиях бесперспективной практики службы в банке, с точки зрения служебного роста, которая приводит к «деформации личности», к свыканию с ролью вечного «винтика», а отсюда и к рутинному и безынициативному исполнению своих служебных обязанностей.

Но в каждой организации и в банке, есть штатное расписание с ограниченным количеством вышестоящих должностей, которые при всех условиях служат ограничителем для служебного продвижения персонала.

Кроме административно-организационных ограничений для свободного служебного роста индивидуума существует и влияние самого коллектива сотрудников.

Как устранить противоречия между естественным стремлением человека к свободному развитию и служебному росту и ограничительными факторами штатного порядка и консерватизмом среды по отношению к носителям новаций. На этот вопрос пока исчерпывающего единого ответа нет.

По нашему мнению ответ здесь в числе других может находиться в позициях: субъекта и объекта управления, т.е. руководителя и сотрудника банка.

Проведенное исследование доказывает, что схемы действия субъекта и объекта управления может быть построена следующим образом.

Субъект управления:

*при приеме на работу в банке проводит в установленном порядке собеседование с каждым кандидатом на вакансию и составляет на него паспорт знаний, умений и навыков соискателя должности, а также его амбициозных претензий и пожеланий и фиксирует в паспорте рекомендации для достижения сотрудником соответствия квалификационным требованиям должности;

*составляет индивидуальный план аттестации нового сотрудника, и осуществляет ему методическую помощь в реализации плана;

*обеспечивает регулярную учебу персонала банка, повышение квалификации или переподготовки;

*организует регулярную аттестационную работу по проверке знаний, умений и навыков персонала банка с учетом табельных сведений о нем и фиксирует изменения (по установленной в банке балльной системе);

*формирует кадровый резерв на все штатные должности с учетом фактического и предполагаемого выбытия сотрудников;

*предлагает кадровый резерв наставников для ознакомительной и адаптационной работы с вновь принятыми на работу в банк;

*вводит приказом по банку, и вносит для включения в колдоговор предложение о введении «табеля рангов» сотрудников банка, в т.ч. таких как: советник, старший советник, консультант, эксперт – председателя правления банка, его заместителей и руководителей структурных подразделений и утверждает Положение о порядке присвоения этих рангов.

Эта система общественно значимых званий компенсирует дефицит штатных должностей необходимых для карьерного роста сотрудников банка;

Устанавливает должностные надбавки, доплаты, социальные пакеты, а также меры морального стимулирования творческого, карьерного и служебного роста сотрудников банка.

В свою очередь объект управления (сотрудник):

*овладевает знаниями, умениями и навыками самоменеджмента. Это предполагает самоорганизацию, самоуправление, (управление собой), инициативу, участие в управлении, активную жизненную позицию, творчество и др., т.е. организация собственной жизни, рациональную организация личного труда и межличностных отношений.

В качестве целей самоменеджмента выделяются:

*преобразование личности как основа успеха в жизни и деятельности (саморазвитие);

*экономия времени;

*рационализация мышления;

*выявление собственных возможностей, анализ ошибок, прогноз опасностей и потерь и т.п..

Соглашаясь с таким целеполагающим значением самоменеджмента, на наш взгляд, следует дополнить этот перечень и такими значениями, как:

*преодоление боязни несоответствия должности и комплекса неполноценности;

*приобретение уверенности в своих силах, знаниях, умениях и навыках корпоративной работы;

*овладение алгоритмом карьерного роста и служебного продвижения.

Базируясь на проведенных автором исследованиях можно сделать вывод о том, что карьеру, включая служебное продвижение персонала банка, необходимо проектировать и обеспечивать взаимную заинтересованность в этом субъекта и объекта управления, закрепляя эти положения и нормы в локальных актах банка.

В третьей главе диссертации «Совершенствование работы с персоналом в банковской сфере», исследуются существующие системы оценки и аттестации персонала, обосновываются предложенные нами методики и критерии оценки эффективности труда персонала, и коллективов банков и их стимулирование в современных условиях, т.е. в условиях реализации приоритетных социальных национальных проектов по развитию здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства, решения демографических проблем.

Проведённый нами анализ состояния и характера действий ряда банков в этих сферах показывает, что происходит поворот этих банков к участию в социальных программах путем увеличения объёма и ассортимента предоставляемых услуг юридическим и физическим лицам. В их числе Московский кредитный банк, Абсолютбанк, Московский капитал, банк Славянский, банк Москвы, Сбербанк России, которые предлагают кредиты на покупку квартир, на потребительские цели, на кредитование малого бизнеса, приобретение земельных участков, на образовательные цели, кредиты «Молодая семья», на развитие агропромышленного комплекса и т.п.

Вместе с этим, как показывают результаты опроса, проведённого Национальным Агентством Финансовых Исследований (НАФИ), и выборочного опроса молодых матерей и студентов проведенного автором, значительная часть граждан России мало осведомлена о предоставляемых услугах банков и пользуется ими.

Так, ипотечным кредитом пользуется лишь 9,6% граждан России.

В работе показывается востребованность на рынке того или иного вида банковских услуг и указываются направления совершенствования этой работы персоналами банков, с последующей оценкой его эффективности.

В научной литературе имеется ряд подходов к оценке эффективности работы персонала. А.П. Егоршин предлагает оценивать эффективность работы персонала как часть общей эффективности общественного производства, основываясь на экономической теории эффективности, которая определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов3.

Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев предлагают проводить оценку деятельности персонала по двум направлениям: учет результатов труда (прямая оценка) и анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка)4.

Есть и другие методы оценки эффективности труда персонала, но в основе своей они относятся к оценке труда работником промышленных предприятий, но и для них единой методики пока нет.

Специфика труда персонала банка, как денежной организации, состоит в том, что оказание банковских услуг клиентам связана с оформлением огромного массива учетных и отчетных документов в строго установленные сроки по видам в соответствии с общероссийским классификатором управленческой документации ОК 011-93 (ОКУД). По нашим оценкам сотрудники банка, связанные с документацией по безналичным расчетам, обслуживанию эмиссионно-кассовых операций и др. готовят и представляют 245 документов по предоставляемым услугам и своей деятельности, в т.ч. 107 отчетов из них 17 годовых, 29 квартальных, 54 месячных, 8 декадных,13 суточных и 15 – на не регулярной основе.

Но работа персонала не ограничивается выполнением текущих операций и предоставлением по ним отчетов. Руководство и сотрудники банка нередко имеют дело с рыночным риском, потерями, неплатежами, поддельными банкнотами иностранных государств, задолженностью по кредитами др., что требует индивидуального нестандартного подхода и действий, не планируемых заранее.

Исследованная нами специфика работы персонала банка указывает с одной стороны на нестандартность содержания и разнообразие функциональных обязанностей специалистов кредитной организации, а с другой стороны на строгую в основном заданность по срокам, видам работ, ответственности их исполнительной деятельности. Это по нашему мнению позволяет оценивать эффективность труда персонала банка – в первой, нестандартной, меняющейся части его деятельности – методом экспертной оценки, а в части оценки нормализованной, заданной, систематизированной работы – по балльной системе, а в целом с помощью экспертно-балльной методики.

В дополнение к изложенной в диссертации разработанной нами методики оценки труда всего коллектива персонала банка5

нами предлагается проводить оценку эффективности индивидуального труда персонала банка на основании следующего Положения:

Цели

1. Оценка эффективности труда персонала банка проводится в целях повышения мотивации и стимулирования служебной деятельности специалистов организации, направленной на:

1.1. качественное, ответственное и в срок выполнение своих функциональных обязанностей, также договорных обязательств, предусмотренных контрактом (договором), заключенным между администрацией и сотрудником банка;

1.2. исполнение приказов, распоряжений, указаний, поручений руководства банка или его структурных подразделений, связанных с осуществлением оперативных мер и действий, вызванных внешними нестандартными обстоятельствами;

1.3. развитие творческого участия в поиске резервов совершенствования организации труда на рабочем месте;

1.4. непрерывное повышение уровня знаний и профессионализма, овладение компьютерами и другими техническими средствами;

1.5. обеспечение соответствующих предпосылок для карьерного роста и продвижения.

Организация

2. Для оценки эффективности труда персонала банка приказом по организации назначаются экспертные группы каждая в составе по 3 человека из числа опытных и высокопрофессиональных работников банка, соответствующих по принадлежности и подчиненности руководителей банка и структурных подразделений, являющиеся членами аттестационной комиссий, и по согласованию с профсоюзным комитетом – представителя профсоюзной организации.

Порядок работы

3. Экспертная группа ежемесячно, не позднее 5 числа следующего за отчетным месяцем с участием соответствующего сотрудника банка, подводит итог его месячной работы и дает оценку эффективности его труда по экспертно-балльной системе.

Оценка труда

4. Экспертно оценивается:

4.1. выполнение сотрудниками установленных контрактом (договором) и служебной инструкцией обязанностей;

4.2. отношение к труду, к членам коллектива, исполнительская и трудовая дисциплина;

4.3. творческая, инициативная деятельность, направленная на совершенствование организации труда на своем рабочем месте, повышение эффективности деятельности структурного подразделения банка;

4.4. учебно-профессиональная работа.

5. Экспертная оценка является первым этапом в оценочной работе эффективности труда соответствующего сотрудника банка и имеет целью, в общем, экспертно дать заключение:

по 4.1. – исполнил; с замечаниями;

по 4.2. – высокие; нормальные; недостаточные;

по 4.3. – активная; средняя; недостаточная;

по 4.4. – проводится недостаточно; не проводится; проводится.

6. В баллах (по 5 балльной системе) оценивается:

6.1. выполнение служебных месячных заданий по объёму, в устанавливаемых единицах измерения;

6.2. исполнение служебных заданий по срокам;

6.3. качество труда сотрудника (отсутствие замечаний, жалоб, возвратов подготовленных им документов). Вся эта работа по оценке труда персонала должна проводиться с участием его непосредственного руководителя, который даёт отзыв экспертам о профессиональной компетентности, отношению к работе, показателях, результатах и качестве труда работника.

7. По каждому оцениваемому показателю устанавливается оценка, а по их сумме – средний балл. Это второй этап оценочной работы.

8. Экспертное заключение и балл фиксируются комиссией в оценочном листе, с которым знакомится сотрудник банка, и передается в службу по работе с персоналом банка. Пока не во всех банках имеются такие службы.

Стимулирование

9. Служба по работе с персоналом банка, в соответствии с коллективным договором, в котором должны быть определены меры поощрения по итогам ежемесячной оценки эффективности труда персонала, готовит соответствующие предложения для приказа по премированию сотрудников с учётом стажа работы в банке в соответствии с примерной шкалой размеров премий в процентах к месячной заработной плате – 25%, 20%, 15%, 10% и 5% соответственно баллам и экспертным оценкам.

10. Оценочные листы служба по работе с персоналом обобщает для квартальных подведений итогов и по итогам года.

11. Годовые итоги передаются в аттестационную комиссию и учитываются при очередной аттестации персонала банка.

Общие вопросы

12. Споры и разногласия, возникающие между экспертной комиссией и сотрудниками, труд которых оценивался, рассматриваются в установленном законодательством порядке.

13. Работа экспертной группы проводится гласно, по графику, который заранее, за 5 дней до итоговой оценочной работы сообщается персоналу банка, и должен проходить в доброжелательной обстановке в строгом соответствии с соблюдением всех законодательных норм.

Оценка эффективности труда персонала банка должна влиять на уровень заработной платы. Обобщая результаты нашего исследования мы систематизировали и изложили в таблице комплекс действий субъекта управления персоналом в банке, связанных с осуществлением функций планирования, подбора, отбора, адаптации, обучения, оценки и аттестации, стимулирования, проектирования деловой карьеры и служебного продвижения персонала.

В заключении даны основные выводы исследования, предложения и практические рекомендации.

В приложении содержатся: таблица № 1, схемы №№ 1,2,3, блок-схема и анкета, связанные с темой диссертации.

В блок-схеме (см. стр. 26-27) изложен сводный комплекс обоснованных в диссертации поэтапных действий субъектов управления персоналом в банке при осуществлении функций управления: планирования, подбора, отбора, адаптации, обучения, оценки и аттестации, стимулирования, проектирования деловой карьеры и служебного продвижения персонала банка.

Публикации. По теме диссертации в АТиСО опубликованы следующие работы:

1. «Особенности методов управления персоналом в банках» - статья в журнале «Соискатель» № 4 2006 г.- приложение журнала «Труд и социальные отношения» (0,3 п.л.).

2. «Управление персоналом в банке: действия субъектов управления» - статья в журнале «Труд и социальные отношения» № 2 2007 г. (0,3 п.л.).

3. «Повышение качества и доступности банковских услуг для молодых семей» - статья в сборнике «Молодая семья» 2007 г. (0,25 п.л.).

Блок-схема

6

Управление персоналом в банке

(действия субъекта управления)7

Блок-схема

Продолжение

Управление персоналом в банке

(действия субъекта управления)

---

1 Соискатель опирается на понятийный аппарат, изложенный в кратком словаре-справочнике «Социальное государство», изд. АТиСО 2000г., и энциклопедию «Социальная политика», изд. Альфа-Пресс, 2006г.