Стратегическое управление предпринимательской деятельности в туристско-рекреационной сфере

- в ориентации деятельности на удовлетворение спроса в туристско-рекреационных услугах в рамках межрегионального разделения труда и характеризуются доминантой сферы обслуживания, а также комплексом социальных, бюджетных, экологических и иных проблем, эффективное решение которых во многом сопряжено с активизацией наиболее перспективных направлений малого предпринимательства;

- определяются приоритетностью деятельности в сфере туристско-рекреационных услуг; высокая степень зависимости от ситуации на межрегиональных рынках, от каналов и способов продвижения на них своей продукции и услуг; от института посредничества, а также от регулятивных усилий государственных и региональных структур; экологоэкономической ситуации в регионе; макроэкономической среды в целом;

- основываются на специфических общеэкономических условиях (отраслевая структура, концентрация трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, поток рекреантов, формирующих достаточно масштабный и относительно устойчивый спрос на товары и услуги предприятий, более массированный режим государственной поддержки и др.), и не только благоприятствуют становлению предпринимательства на рекреационных территориях, но и одновременно оказывают на него лимитирующее воздей­ствие;

- опираются не только на основу формирования производительных и технологических факторов и условий, но и на совокупность организационно-институциональных мероприятий, связанных с реализацией принципа сравнительного преимущества, определения набора ресурсов, их соподчиненности в хозяйственной деятельности.

Таким образом, предпринимательство в туризме и рекреации заключа­ется в специфичности товаров и услуг, проявляющихся во всех фазах воспроизводственного процесса, в которых заложен стимул развития самых различных сфер и видов деятельности структуры регионального хозяйства, а также выходящих за его рамки, что дает основание считать рекреационную отрасль обладающей в большей степени, чем все другие, необходимым потенциалом для обеспечения увеличения регионального внутреннего продукта и достижения высоких темпов экономического роста.

Для анализа конкуренции в отрасли автором предлагается использовать показатель концентрации фирм, предлагаю­щих туристские услуги. Концентрация фирм отражает относительную вели­чину и количество фирм, действующих на данном рынке. Чем меньше число фирм, тем выше уровень концентрации, тем в большей степени фирмы зави­сят друг от друга. Чем меньше фирмы отличаются друг от друга по размеру, тем ниже уровень концентрации. Следовательно, чем выше уровень концен­трации, тем менее конкурентным будет рынок.

Список турфирм, занимающихся санаторно-курортным лечением в Республике Дагестан, представлен в таблице 1.

Таблица 1

Объем санаторно-курортных услуг, оказанных в

Республике Дагестан за период 2004-2006гг.

№ п/п	Наименование туристской организации	Объем оказанных услуг, в среднем за год, тыс.руб.	Di	Di2
1	2	3	4	5
1	Каспий	22351,5	0,5392	0,2907
2	Каякент	15025,1	0,3625	0,1314
3	Талги	4076,7	0,0983	0,0097
Сумма		41453,3	1,0000	0,4318

Проанализировав полученные данные, можно сделать следующий вывод: коэффициент концентрации туристских организаций, занимающихся курортно-санаторным лечением, находится в пределах 1800

Для определения степени неравномерности распределения долей между участниками рынка воспользуемся показателем дисперсии рыночных долей

(1) и коэффициентом вариации (2):

(1)

, (2)

где – возможная доля фирмы на рынке равная ; – коэффициент вариации, характеризующий степень однородности совокупности.

В таблице 2 приведены расчеты для определения показателей дисперсии, среднего квадратического отклонения и коэффициента вариации.

Таблица 2

Вспомогательная таблица для расчета показателей вариации

№	Доля i-фирмы на рынке Di (%)	(Di – )	(Di – )2
1	53,9	20,6	424,36
2	36,2	2,9	8,41
3	9,8	-23,5	552,25
Сумма 100,0 Среднее 33,3 Коэффициент вариации V = 16,3			985,03 2 29,6

Полученный коэффициент вариации, равный 16,3%, свидетельствует о слабой вариации признака и, следовательно, о слабой однородности совокупности рассмотренных фирм по величине i-й доли объема оказанных туристских услуг. Это значит, что в Республике Дагестан на рынке услуг въездного и внутреннего туризма не существует конкуренции между предпринимательскими структурами. Поэтому уровень конкуренции на данный момент оценивается как слабый.

Анализ потенциала развития предпринимательства в сфере туризма показал, что природные условия, географическое положение и богатство культурно-исторического наследия Республики Дагестан позволяют развивать здесь разные виды туризма такие, как пляжный, лечебный, оздоровительный, познавательно-деловой, культурно-познавательный, событийный, спортивный, экологический и т.д.

Проблемы экономически эффективного использования зон отдыха и рекреационных ресурсов в народнохозяйственном комплексе Республики Дагестан обусловлены рядом причин, среди них главные:

- нерациональность организационных структур управления отрасли;

- отсутствие четко расписанных стандартов и нормативов экологически вредных стоков и выбросов;

- отсутствие генеральной схемы Комплексного использования и охра-

ны всех видов рекреационных ресурсов республики;

- сезонность использования имеющихся мест в зонах отдыха.

Анализ показывает, что без эффективного вовлечения богатого рекреационного потенциала Дагестана в качестве регионального резерва экономического развития, невозможно преодоление имеющихся социальных и экономических диспропорций.

Также необходимо учесть, что наличие богатейших запасов гидроминеральных источников и других туристских и рекреационных ресурсов позволяет успешно создавать основы для формирования в республике «туристско-рекреационной индустрии», сделав отраслью специализации народнохозяйственного комплекса Республики Дагестан.

Для этого необходимо провести следующие мероприятия:

- реорганизация структур управления туристско-рекреационной отрасли. То есть объединения всех разрозненных туристско-рекреационных служб различных ведомств в руках единого Министерства. Это обеспечит централизованное эффективное маневрирование коечным фондом, позволит лучше удовлетворить непрерывно меняющийся спрос населения на различные виды услуг учреждений курортного лечения, отдыха, туризма, обеспечит оперативность при создании нужных видов туристско-рекреационных учреждений. Усилится контроль над использованием рекреационных ресурсов в лице одного Министерства;

- провести комплексную экономическую оценку туристско-рекреационных ресурсов республики, то есть составление республиканского единого кадастра туристско-рекреационных ресурсов;

- привлекать высокодоходные торговые и зрелищные предприятия с передачей им части территорий туристско-рекреационных хозяйств в аренду.

Стратегия управления туристско-рекреационной деятельностью имеет свою специфику. Самой трудной проблемой является не создание нового ту­ристического продукта, а, в условиях множественности предложений и жест­кой рыночной конкуренции, поиск потребителя на этот продукт.

Проанализировав ситуацию развития предпринимательства в данной сфере Республики Дагестан, автор пришел к выводу, что одним из оптималь­ных путей организации производства туристско-рекреационного продукта может стать туристическая фирма, которая в комплексе может представлять различные услуги туристам. Стратегическое управление туристической фирмой должно ориентиро­ваться на четкое определение целевой установки пред­приятия, определение первоочередных задач, анализ внутренней и внешней среды, отраслевой конкуренции, формирования структуры.

Для определения стратегических альтернатив туристскими предприятиями автором предложена модель, которая учитывает стратегические позиции, занимаемые организацией, и неожиданные стратегические изменения внешней предпринимательской среды, которые могут возникнуть на ее пути. Построение модели осуществлено в три этапа. Структура модели, выбора стратегии в условиях неожиданных изменений внешней среды бизнеса, а также порядок выполняемых действий представлены на рисунке 1.

Первый этап включает разработку бизнес-модели - стратегического инструмента - для отражения позиции организации на рынке в зависимости от комбинации действия двух факторов. При этом используется внутренняя информация организации, которая всегда доступна и достоверна.

Второй этап разработки модели выбора стратегии в условиях неожиданных стратегических изменений включает определение линии поведения с учетом стратегической позиции организации.

Изучение поведения исследуемой туристской организации на практике с учетом предложенной стратегической бизнес-модели позволяет условно раз­бить все стратегическое пространство на 9 квадрантов (рис.2), имея в виду, что в ка­ждом квадранте наблюдается относительное своеобразие условий бизне­са, целевых установок, которых придерживается организация в своем пове­дении и стратегических альтернатив развития бизнеса.

Рисунок 1- Модель выбора стратегии в условиях неожиданных изменений внешней предпринимательской среды

Рисунок 2 - Стратегические установки на развитие бизнеса в зависимости от области стратегических позиций организаций

Так, для организаций в квадранте стиля поведения «минимизация риска» (1), рекомендуется использование следующих стратегий: захват рынка и горизонтальная интеграция с целью контроля над конкурентами сильной организацией, вступающей на зрелые рынки; в других случаях целесообразно производить стратегию развития рынка; сокращение и отторжение необхо­димы в отраслях, находящихся в последних фазах жизненного цикла.

Линия поведения «утверждение превосходства» (2) дает организации достаточно возможностей для использования стратегий захвата рынка, пря­мой и обратной интеграции. Однако эти стратегии эффективны для зрелых рынков. Если же необходимо развитие рынка, то лучше использовать стратегии «концентрической диверсификации» и «создания совместных предприятий». С точки зрения улучшения позиций организации на рынке и в отрасли эффект будет такой же, но при некотором ослаблении внутреннего потенциала.

Стратегическая позиция «защита лидерства» (квадрант 3) использует стратегии: обратной интеграции с поставщиками, горизонтальной интегра­ции с конкурентами и развития рынка, позволяющие удерживать позицион­ное преимущество в отрасли и ни рынке. Стратегии развития продукта и кон­центрическая диверсификация создают необходимые предпосылки для удер­жания технологического преимущества.

Для организации с линией поведения «повышение результативности» (4) стратегии отторжения или даже ликвидации ее части необходимы для со­хранения устойчивости в целом и концентрации усилий на перспективных направлениях. Эти стратегии используются в случае, когда перспективы рынка и отрасли не обнадеживают. В противном случае можно использовать стратегии частичного сокращения с одновременной конгломеративной ди­версификацией деятельности.

Для организаций с позицией «избирательная экспансия» (5) целесообразным представляется использование стратегии концентрической интенси­фикации, повышающей устойчивость фирмы. Стратегия горизонтальной ди­версификации дает синергетический эффект благодаря росту величины рабо­тающего капитала. Создание совместных предприятий позволяет увеличить долю рынка без особых инвестиций или осуществить его захват. На захват рынка можно пойти и в случае очевидного увеличения рыночной доли или ослабления конкурентов, но такая стратегия потребует определенных инвестиций. Стратегия прямой интеграции даст в данном случае тот же эффект, что и стратегия захвата рынка.

Для организаций в квадранте «выборочный рост» (6) стратегии прямой и обратной интеграции являются наилучшими способами быстрой капитали­зации конкурентных преимуществ, связанных с ее положением в отрасли и на рынке, если она не ставит целью занять место в группе лидеров. Если же перед организацией стоит такая задача, то ее решение связано с применением стратегий развития продукта, создания совместных предприятий, позволяю­щих расширить ассортимент и повысить качество продукции.

Линия поведения «минимизация потерь» (7) потребует использовать стратегии горизонтальной и конгломеративной диверсификации с целью
удержания оставшихся клиентов за счет разнообразия предоставляемых товаров и услуг. Если для данной организации перспективы быстро поправить свое конкурентное положение в отрасли более реальны, то целесообразно пойти на сокращение или отторжение неэффективных подразделений организации для концентрации освободившегося капитала на перспективных направлениях, а также направить его на создание совместных предприятий.

Для стиля поведения «осторожная экспансия» (8) стратегии сокращения или отторжения должны привести к избавлению организации от наименее эффективных своих частей. В результате ее эффективность и потенциал в целом должны вырасти. Если же низкая эффективность деятельности связана с ожесточенной конкуренцией, а не с плохой организацией, то наиболее пер­спективным является использование всех видов стратегии диверсификации.