Организационно-экономические основы управления торговыми сетями на потребительском рынке

1. продовольственный сектор;
2. непродовольственный сектор;
3. комбинированный (мультиформатный) сектор.

По данным статистики, в структуре оборота розничной торговли доля продовольственных форматов торговли составляет 46,4%, непродовольственных — 53,6%.

Проведенный анализ выявил следующие тенденции развития розничной торговли:

• Опережающий рост оборота розничной торговли по отношению к ВВП.
• Рост доли современных форматов розничной торговли (супермаркеты, гипермаркеты и дискаунтеры) в розничной торговле продовольственными товарами до 18% в 2005 году и 22-25% - в 2008 году.
• Сокращение доли Москвы, Санкт-Петербурга, Северо-Западного федерального округа и Центрального федерального округа в розничном товарообороте России.
• Ускоренный рост розничного товарооборота и развитие современных форматов розничной торговли в регионах.
• Более быстрый рост торговых сетей с участием иностранного капитала (Metro, Auchan) по сравнению с российскими ритейлерами.
• Выход на российский рынок крупнейших международных торговых сетей (в том числе путем поглощения российских ритейлеров).

Наиболее существенным минусом российской розничной торговли эксперты считают сравнительно низкую среднюю норму прибыли в сочетании с высокой стоимостью недвижимости, что обусловливает длительный срок возврата инвестиций. Одним из важнейших факторов, определяющих перспективы развития розничной торговли в России, является срок и условия вступления в ВТО. При этом последствия вступления России в ВТО оцениваются неоднозначно: с одной стороны, оно может негативно отразиться на российских производителях из-за роста конкуренции, а с другой - будет способствовать установлению более благоприятного инвестиционного климата и росту инвестиций.

Крупные западные розничные сети уже приступили к активному освоению российского рынка розничной торговли. Однако в стране существуют и собственные сети, имеющие достаточно серьезные материальные ресурсы для развития. При этом российские розничные сети используют эти возможности зачастую недостаточно эффективно. Это связано как с отсутствием качественных маркетинговых концепций и стратегий развития, так и с недостатком хороших управленческих решений и четких общепринятых стандартов работы розничных предприятий.

Однако все эти сложности можно достаточно легко преодолеть. В России сейчас появились технологии, позволяющие организовать ритейловый бизнес в соответствии с мировыми стандартами. И сегодня российские компании имеют реальную возможность конкурировать на равных с западными розничными сетями. Российская торговля специфична по отношению к западным стандартам, и адаптация отработанных западных решений для российского рынка несколько проблематична.

Еще одна тенденция, которая становится все заметнее с ростом торговых сетей - стремление руководства к выстраиванию жесткой вертикали управления бизнесом.

Активно расширялось строительство супер – гипермаркетов, дискаунтеров всеми закрепившимися на рынке брэндами торговых сетей.

Появилась тенденция слияния и захвата крупными сетями более мелких. 

Появились первые прецеденты покупки крупным капиталом торговых сетей, что свидетельствует о том, что данный сегмент обрел инвестиционную привлекательность для внешних инвестиций.

На фоне стремительной экспансии западных розничных игроков стали быстро проявляться проблемы отечественного ритейла.

Производительность труда национальных операторов в 3-4 раза ниже, чем у европейских игроков, работающих на российском рынке (в промышленности этот показатель ниже в 5-6 раз).

Западные компании в течение 2-3 лет быстро продвигались по списку ТОП-20 розничной торговли и заняли лидирующие позиции на отечественном рынке. При этом «заверения» некоторых руководителей крупных российских компаний о том, что западники не справятся с административными проблемами, дорогами и т.п. не оправдались.

На наш взгляд можно сформулировать следующие проблемы управления торговыми сетями в России:

• отсутствие формализованного бизнеса и единых стандартов, большая зависимость компании от персонала;

• неэффективные бизнес-процессы, отсталая технология;

• неэффективные информационные системы, которые не поддерживают основные процессы и задачи бизнеса;

• неэффективные системы управления;

• непрозрачный бизнес, затрудняющий контроль и оперативное управление, отсутствие систем сбалансированных показателей;

• невысокое качество услуг и т.п.

Другими словами российский менеджмент просто оказался не готов к новым задачам бизнеса в условиях более агрессивной внешней среды.
Основные задачи, которые должны быть решены при управлении сетевыми компаниями в России известны. Это проведение реинжиниринга существующих бизнес-процессов компаний, призванного приблизить производительность труда отечественного ритейла к уровню международных игроков. Обеспечить внедрение международных стандартов качества и систем управления, подготовка к IPO.

Доля крупнейших розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше 6%. Это обстоятельство свидетельствует о значительном потенциале для их роста.

Следует отметить, что из-за обострения конкуренции (как между отечественными игроками, так и в связи с приходом западных ритейлеров), крупнейшие игроки рынка в значительной степени были вынуждены переориентироваться на иные стратегии развития, нежели  экстенсивный путь, предполагающий простое открытие новых торговых точек.

В качестве основных тенденций, характерных для рынка сетевой розничной торговли можно признать:

- относительное насыщение столичного рынка сетевой торговли, нехватка торговых площадей;

- как следствие воздействия предыдущего фактора, продолжение региональной экспансии крупных сетевых игроков;

- продолжение консолидации отрасли; скупка крупными сетями местных торговых точек в регионах РФ;

- повышение удельного веса новых форматов (гипермаркетов, супермаркетов, дискаунтеров) в общем объеме розничной торговли по сравнению с традиционными форматами;

- развитие стратегии «мультиформатности» (многоформатности) крупными сетевыми игроками с целью удержания рыночной доли, привлечения новых потребителей и удержания старых;

- обострение конфликтов между сетевыми ритейлерами и поставщиками продукции.

По оценкам экспертов, наибольшим потенциалом роста обладают региональные розничные сети. Основная проблема, с которой приходится сталкиваться региональным ритейлерам - это существенное отличие моделей потребления и наличие определенных особенностей совершения покупок в различных областях одного региона или даже в разных районах одного города. В отличие от Москвы и Санкт-Петербурга, структура потребления в регионах является чрезвычайно разнородной. Поэтому сети зачастую бывают вынуждены индивидуально отстраивать ассортимент, ценовую политику и стандарты работы персонала в каждом отдельном магазине.

Еще одна проблема в регионах - это персонал и работа с ним. И для успешного функционирования торговой сети необходима налаженная система управления каждым сотрудником и контроля над его деятельностью.

Также перспективным является сегмент «жестких дискаунтеров». Этот рынок насыщен всего на 9%.

Обострение конкуренции в розничной торговле, когда пред­метом соперничества компаний являются качество реализуемых товаров, их цена, а также разнообразие торговых услуг требует от всех участников рынка проведения эффективной стратегии, со­ответствующей типу и размеру предприятия.

Стратегическое управление, которое предполагает действие в настоящем, чтобы обеспечить выживание и развитие в будущем, базируется на анализе внешней среды и внутренних возможностей фирмы. При помощи методов стратегического управления реша­ются задачи создания условий для долгосрочного развития, заня­тия лидирующего положения на рынке и обеспечения жизнеспо­собности при изменении его конъюнктуры.

Анализируя ситуацию, сложившуюся в секторе розничной торговли на настоящий момент, специалисты выделяют две основ­ные стратегические задачи, которые предстоит решить розничным сетям России в ближайшие 5—10 лет для обеспечения их конку­рентоспособности.

Во-первых, это значительное увеличение раз­меров сети с целью эффективного использования масштаба, а так­же обеспечения дальнейшего расширения и роста объема продаж без уменьшения рентабельности.

Во-вторых, появляется пробле­ма необходимости увеличения капитализации сети для того, что­бы иметь возможность финансировать ее интенсивное развитие. При этом для увеличения рыночной стоимости торговой сети не­обходимо создать устойчивое конкурентное преимущество по из­держкам и потребительной ценности.

Для создания условий долгосрочного развития и обеспечения жизнедеятельности в любой ситуации торговая компания, как и лю­бая другая, должна обладать конкурентными преимуществами.

Формирование конкурентных преимуществ определяется осо­бенностями отрасли и остротой конкуренции.

Внутренний анализ конкурентоспособности основывается на учете конкурентных преимуществ фирмы, которые являются ключевыми факторами успеха (КФУ) и по которым она бесспорно превосходит своих соперников на данный момент времени. КФУ различны для разных отраслей, с трудом поддаются копированию и постоянно меняются (табл. 1).

В итоге КФУ обусловливают преимущества перед конкурен­тами либо по издержкам, либо по качеству и степени разнообра­зия продукции, что обеспечивает более высокую рентабельность (использования капитала, чем у конкурентов.

Таблица 1

Основные КФУ для предприятия торговли

Производственные	- выгодное месторасположение, - низкий уровень издержек, - высокая эффективность использова­ния ресурсов, - эффективные отношения с поставщиками, - возможности расширения;
Технологические	- передовое оборудование, - лицензии, - технологические инновации;
Маркетинговые	- глубокое знание рынка и потребностей покупателей, - низкие цены, - эффективная реклама, - привлекательный дизайн торговых залов;
Организационные	- уровень развития информационной си­стемы, - ее способность быстро обеспечивать обработку коммерческой информации; - наличие опыта в организации управленческой деятельности, - стиль руководства, - стиму­лирование развития персонала, поощрение новаторства;
Профессиональные	- компетентность и навыки персонала, - уникальная квалификация персонала первых лиц;
Экономические	- наличие значительных финансовых ресурсов или возможностей их привлечения

Обычно для розничной торговли выделяют пять основных КФУ, необходимых для создания устойчивых конкурентных пре­имуществ:

1. расположение магазина;
2. лояльность покупателей;
3. отношения с поставщиками;
4. информационные системы управления;
5. снижение издержек.

Как и в других отраслях экономики, в торговле конкурентные стратегии основываются на следующих факторах:

• лидерстве в области издержек в целом по отрасли;
• дифференциации продукта;
• более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка;
• симбиозе этих стратегий.

В целом стратегия компании должна удовлетворять следу­ющим задачам:

• улучшать возможности в области успешного конкурирования на рынке в занятой нише;
• обеспечивать возможности по созданию конкурентных преимуществ;
• позволять получать сверхприбыль.

У торговых компаний есть несколько возможностей обеспечить развитие.

Во-первых, это развитие сети путем создания собствен­ных предприятий на новых территориях. Данный способ требует длительного времени и существенных инвестиций.

Во-вторых, воз­можна покупка уже существующих предприятий и даже целых компаний (слияния и поглощения). Это также требует больших финансовых средств и, кроме того, влечет за собой приобретение репутации, долговых обязательств и т.д. поглощаемых объектов и их ребрендинга.

Третьим вариантом развития бизнеса является франчайзинг, позволяющий без больших инвестиций в развитие собственной сети в течение небольшого времени расширять мас­штабы торговых операций с минимальными затратами и рисками.

По сравнению с западными странами темпы развития россий­ского франчайзинга невелики. По данным Российской ассоциации франчайзинга (РАФ), значительное распространение франчайзинг в России получил только с 2003-2004 гг.

Около 20-25% небольшого российского рынка франчайзинговых технологий занимают зарубежные бренды. С 90-х гг. в России по этой системе развивается ряд известных западных компа­ний: Kodak, Subway, Xerox и др.

Как и любая бизнес-система, франчайзинг имеет свои преиму­щества и риски (табл. 2).

Таблица 2

Преимущества для франчайзера и франчайзи

Преимущества для франчайзера

Преимущества для франчайзи

увеличение сбыта продукции и получение от этого дополнительного дохода; возможность сбыта на удаленных территориях; увеличение доли рынка; более быстрое продвижение на рынке без прямых инвес­тиций или издержек, связанных с инфраструктурой; приобретение новых идей от партнеров по улучшению системы; возможность более быстрого вывода на рынок модифици­рованных и новых товаров/услуг/работ, преимущества в их продвижении и распределении; системное знание рынка, позволяющее работать на пер­спективу; дополнительный доход от выплат роялти.

использование марки, завоевавшей популярность у потре­бителей и репутацию; сохранение юридической самостоятельности; вступление в апробированную бизнес-систему и исполь­зование ее конкурентных преимуществ; готовая маркетинговая стратегия; экономия ресурсов на обучение персонала, изучение, ста­новление бизнеса, маркетинг, рекламу, поиск поставщи­ков и т.д.; доступность инноваций и новых технологий; поддержка со стороны опытного партнера.