Управление резервами повышения эффективности производства на предприятиях промышленного комплекса региона: теория, методология, практика

Упрощенный подход к рационализации организационных структур приводит к появлению опасной тенденции – искусственному разукрупнению предприятий. В ряде случаев это действительно дает положительный эффект. Например, когда отделяются неэффективные и непрофильные подразделения, являющиеся рудиментами прошлой экономики. Но наблюдаются и негативные явления: разрушаются необходимые информационные и технологические связи, происходит удорожание управления, снижается производственный и функциональный потенциал. Решения в этой области часто основаны на внеэкономических факторах. Иногда не проводится даже элементарный анализ, что обусловлено неспособностью существующих на предприятиях систем учета вычленить результаты деятельности отдельных подразделений.

Организационные структуры могут создаваться и без жесткой привязки к производственным системам по принципу «фирмы-оболочки». Основная задача, которую надо решить при этом, связана с формированием адекватных процедур учета затрат на производство и результатов. Если система учета достаточно гибкая, искусственные (виртуальные) структуры могут создаваться по мере необходимости. Это соображение может разрешить многие противоречия при создании «центров финансовой ответственности»». Они становятся «подразделением-оболочкой», несущим ответственность за издержки и достижение поставленных перед ним целей.

Организационные структуры очень консервативны. Попытки их изменения, часто воспринимаются как покушение на интересы отдельных руководителей и работников. Поэтому работа по их совершенствованию должна сопровождаться разъяснительной работой и экономической подготовкой персонала.

Изменения должны коснуться и плановой работы. Теперь она заключается не только в разверстке плановых заданий, но и в разработке процедур планирования и в обеспечении экономических и организационных условий их выполнения. В плановой работе на современных предприятиях существенны два изменения, которые до последнего времени остаются вне внимания специалистов. Во-первых, меняются функции экономических служб. Опыт многих предприятий показывает, что неизбежен стал процесс их интеграции. Функция плановой службы все больше приобретает черты консультационной. Интеграция экономической работы – необходимый этап для повышения квалификации работников экономических служб, рационализации потоков информации и формирования новых процедур принятия решений руководителями разных уровней. На взгляд автора, такой этап в дальнейшем позволит перейти к более осознанной работе по формированию рациональной структуры экономических служб исходя из конкретных целей предприятий. Во-вторых, заметно возрастает роль перспективного планирования. Оно все больше распространяется на уровень внутренних подразделений с тем, чтобы добиться их высокой готовности к использованию результатов НИОКР и заблаговременному созданию организационных, финансовых и материальных предпосылок для внедрения нововведений.

В последнее время многие исследователи и руководители предприятий термину «перспективное» иногда предпочитают другой – «стратегическое». При этом подчеркивается не столько горизонт планирования, сколько его важность. В результате, происходит существенное ограничение участия подразделений в определении перспектив развития предприятия в целом.

Анализ выполнения Стратегии социально-экономического развития Чувашской Республики, которая во многом является обобщением стратегических планов предприятий, показал, что часто не удается вывить наиболее значимые факторы внешней и внутренней среды. Отклонения фактических показателей от предусмотренных Стратегией измеряются десятками процентов. Опыт консультирования предприятий по выработке организационных стратегий привел к выводу: на уровне подразделений фактически приоритет имеют текущие оперативно-календарные планы и годовые бюджеты.

Внутрипроизводственное перспективное планирование представляет собой разработку и организацию выполнения планов развития подразделений (или видов деятельности) на срок до 3-5 лет и преследует решение следующих задач:раздвижение горизонтов планирования для подразделений с целью расширения их самостоятельности в принятии решений по развитию данного производства и связанного с ним трудового коллектива;повышение качества перспективного планирования по предприятию путем обоснования планов по подразделениям и их подкрепления конкретными организационными и научно-техническими мероприятиями.

Порядок разработки планов может быть разным. В современных условиях предпочтительными представляются два способа. Первый – встречный. В соответствии с ним план разрабатывается в несколько этапов. Этот порядок планирования несколько усложняет процедуру его разработки по сравнению с традиционным порядком «сверху-вниз», но повышает его качество за счет подкрепления его показателей конкретными мероприятиями. Встречное планирование может начинаться и снизу-вверх. Выбор конкретной схемы планирования во многом определяется организационной структурой предприятия и уровнем экономической самостоятельности подразделений. Чем более независимы подразделения друг от друга и чем более «экономически завершен» результат их деятельности, тем чаще планирование начинается снизу-вверх.

Второй метод, который мы рекомендовали бы при перспективном планировании деятельности подразделений – партисипативный. Он также связывает два уровня: высший – предприятие и низший – подразделение, чем обеспечивается единство разработки планов предприятия и подразделений. В отечественной экономике определенный опыт такого метода планирования был накоплен во второй половине 80-х и в начале 90-х годов в связи с развитием демократических процессов в управлении предприятиями. Наибольшее распространение он получил на предприятиях с преобладанием высококвалифицированного труда, в научно-технических организациях, а также там, где подразделения предприятий традиционно формировали планы с высокой степенью самостоятельности. Использование такого метода планирования в современных условиях предполагает проведение предварительной работы по рационализации организационной структуры управления и совершенствованию экономической работы с целью создать систему, позволяющую вычленить экономические результаты деятельности отдельных подразделений.

Особо следует остановиться на планово-оценочных показателях. Длительное время считалось, что воздействовать на отдельные стороны деятельности подразделений можно введением различных показателей. При этом упускалось из виду, что выдвижение их в качестве оценочных заставляет подразделения прибегать к конъюнктурным источникам их улучшения. В результате, реальная работа в производстве подменяется деятельностью по улучшению показателей. В планировании и оценке деятельности желательно отказаться от условных показателей и искусственных коэффициентов, которые не имеют непосредственного отношения к движению ресурсов и результатов. Если на стадии формирования производственных и тематических планов не заложены серьезные направления работ, обеспечивающие высокий научно-технический уровень и конкурентоспособность, то введение оценочных и стимулируемых показателей на дальнейших стадиях ничего не дает.

Выбор показателей долгосрочного плана непростая задача. Он часто затрудняется существующими стереотипами текущего планирования. Многие привычные показатели краткосрочного периода выглядят не такими очевидными при долгосрочном планировании. Отбор показателей достаточно эффективно может быть осуществлен с применением прикладных методов теории принятия решений. Опыт участия автора в разработке долгосрочных планов привел к выводу, что при их выборе важно учитывать, что они предусматривают существенные изменения на предприятиях и в их подразделениях. Это обстоятельство вызывает необходимость включения в планы показателей характеризующих добавленную стоимость и способы ее распределения. Опросы руководителей предприятий и научно-технических организаций показывают их особый интерес к такого рода показателям. Они им видятся в качестве основы системы экономического стимулирования и вознаграждений.

Изучение систем показателей показывает так же, что в них, как правило, рассматриваются затраты ресурсов. Объем применения ресурсов остается без внимания. Вместе с тем именно ресурсные показатели позволяют оценить размер неиспользуемых ресурсов, являющихся резервами. Особый интерес представляют показатели ресурсоемкости. Они обладают тремя преимуществами: показатели ресурсоемкости достаточно просто агрегируются в комплексные и также просто разукрупняются на частные, что важно при проведении различного рода анализов; они позволяют проводить анализ изменения структуры ресурсов; сравнение показателей ресурсоемкости с их нормативными значениями позволяет без особых методологических трудностей получить абсолютные величины наличия резервов или достигнутой экономии.

В обязательном совершенствовании нуждается система планирования и учета затрат на производство. Одна из основных целей здесь– вычленение экономических результатов деятельности подразделений.

Существующий на большинстве предприятий позаказный метод учета не позволяет этого сделать, так как он в основном ориентирован на калькулирование себестоимости и цены продукции. Этот же метод является препятствием для внедрения становящихся в последнее время все более популярными методов бюджетирования и реинжиниринга бизнес-процессов. Поэтому нам представляется, что в действующие системы учета необходимо внести элементы попередельного (процессного) метода учета по центрам ответственности. Для более эффективного контроля за затратами подразделений бухгалтерский учет может быть частично децентрализован, прежде всего в части учета прямых издержек. Опыт автора по созданию такого рода системы показал, что увеличение объема работ несущественно, а выигрыш от наличия такого рода информации очевиден.

Создание действенного механизма ответственности за финансовые результаты и контроля издержек часто сдерживается существующим на большинстве предприятий и организаций порядком учета накладных расходов. Как правило, они распределяются пропорционально единой базе (обычно – заработной плате). Такая методика значительно упрощает учет, но обладает и недостатками. Во-первых, подразделения нечетко представляют себе объем ресурсов, которыми они владеют, и возникающих в связи с ними затрат: Во-вторых, возникают сложности при экономии фонда оплаты труда. Если подразделение использует экономию фонда оплаты в периоде, следующем за тем, когда она образовалась, на себестоимость работ дополнительно лягут накладные расходы. В-третьих, такой метод может ухудшить контроль за их уровнем, поскольку с ростом объемов создается иллюзия их сокращения.

Действующий порядок планирования и учета накладных расходов нуждается в изменении. Первое изменение должно коснуться базы распределения накладных расходов, поскольку при использование заработной платы в качестве таковой подразделения наказываются за эффективную работу. Так как накладные расходы представляют собой условно-постоянные расходы, зависящие только от размера ресурсов, следует именно их и использовать в качестве базы распределения и отказаться от использования в этом качестве зарплаты или объемов работ, которые в большей мере характеризуют эффективность деятельности подразделений. Опыт применения такого подхода показывает значительное повышение чувствительности подразделений к затратам на производство.

Второе изменение должно коснуться порядка планирования и учета накладных расходов по месту их возникновения. Обследования многих предприятий показали, что к категории накладных часто относятся расходы, которые можно прямо отнести на деятельность конкретных подразделений. Их котловой учет во многом обусловлен нежеланием проводить дополнительную учетную работу. Опыт показывает, что обычно до 50% накладных расходов может прямо относится на конкретные подразделения.

Планирование и учет накладных расходов связаны с оценкой деятельности вспомогательных подразделений. Оценка и стимулирование их деятельности – непростая задача. Если исходить из той посылки, что их деятельность – оказание услуг основному производству, то очевидно, что есть необходимость создания такой системы учета, когда затраты на оказание услуг учитываются не только «по месту возникновения», но и прямо относятся на потребителя. Экспериментальная проверка использования такой системы показала, что она обладает значительным потенциалом. Действительно, если имеется бюджет расходов подразделения, то каждая услуга обеспечивает его покрытие, которая и является экономическим результатом его деятельности.

Системы оплаты труда также нуждаются в совершенствовании. За последние годы они стали слишком примитивными. Относительно развитые системы оплаты труда имеются в основном на предприятиях, которые избежали серьезных потрясений в годы кризиса.

Обращает на себя внимание важная проблема. Подразделения обладают различной структурой затрат на производство и дифференциация нормативов, как показывает практика, запутывает ситуацию и создает ненужное напряжение в коллективе. Следует также учитывать, что в условиях постоянных структурных сдвигов в выпускаемой подразделениями продукции при осуществлении инновационной деятельности, возникает необходимость частого пересмотра нормативов, что негативно воспринимается как руководителями, так и работниками подразделений. Если нет возможности выплачивать фонд оплаты по «остаточному принципу» (доход минус затраты), обоснованнее было бы формировать фонд оплаты труда по нормативам к собственным объемам работ за вычетом материальных затрат. Уместно было бы обратиться к таким понятиям, как добавленная стоимость и чистая продукция.

Такой механизм позволит также улучшить контроль за соотношением приростов средней заработной платы и производительности труда. Хотя было бы справедливо заметить, что высокая изменчивость экономической среды деятельности предприятий предполагает контроль этого соотношения прежде всего в долгосрочном периоде. Кроме того этот шаг создает возможность привязки систем оплаты труда к конечным финансовым результатам и обеспечения заинтересованности подразделений и отдельных работников в осуществлении инновационной деятельности.

Ряд других положений в системе оплаты труда также может оказаться тормозящим фактором. Например, во многих организациях резервируются средства на поощрение по итогам работы за год и на завершение отдельных работ. Считается: таким образом достигается единство целей предприятия, подразделений и работников. По мнению автора, этот тезис не так аксиоматичен, как того хотелось бы; это – больше гипотеза (и красивый образ), которая до сих пор не доказана. Следует признать, что единство целей обеспечивается не столько путем выплаты единовременных вознаграждений, сколько наличием определенных гарантий, в том числе - социальных. Обследование 184 предприятий Чувашской Республики показало, что 77% из них заинтересовано в развитии социальных программ. Представляется также, что эти средства могут оказаться просто «замороженными», так как из-за изменчивости условий хозяйствования бывает трудно гарантировать их выплату в длительной перспективе. Эта традиция, пожалуй, привлекательна только с точки зрения временного увеличения оборотных средств.

Формирование переменной части оплаты труда также заслуживает внимания. Как правило, она состоит из частей, отражающих достижение: целей и показателей деятельности подразделений и предприятия в целом. Особую трудность вызывает формирование показателей подразделений. По мнению автора, в этой работе необходимо учитывать следующие факторы: степень экономической самостоятельности подразделения; связанность с другими подразделениями; размер и прозрачность его деятельности; общую культуру управления в организации.

Особый интерес в современных условиях представляет экономия фонда оплаты труда. Сложности переходного к рыночной экономике периода как-то задвинули эту проблему в тень других, более обсуждаемых. Между тем это понятие не утратило своей актуальности в организации оплаты труда. Действительно, если подразделение не является экономически самостоятельным, фонд оплаты труда становится одним из главных показателей, на который оно ориентируется. При этом подразделение в лице своего руководителя оказывается заинтересовано не только в формировании фонда оплаты труда и полном его использовании, но и в его экономии, резервировании для решения будущих инновационных задач. Действующий хозяйственный механизм на предприятиях не предусматривает формирования экономии фонда оплаты труда и его резервирования, что приводит к весьма неприятным последствиям.