Совершенствование стратегического управления внешнеэкономической деятельностью промышленных предприятий (на материалах вертикально интегрированных нефтяных компаний)

-- [ Страница 3 ] --

Таблица 2.

Структура экспорта нефтепродуктов по видам в 2010 году, %.

Наименование нефтепродукта	ОАО «НК Роснефть»		ОАО «ЛУКОЙЛ»	РФ
Наименование нефтепродукта	страны дальнего зарубежья	страны ближнего зарубежья	Всего	Всего	страны дальнего зарубежья	страны ближнего зарубежья
Бензины высокооктановые	0,6	6,7	2,5	2,3	1,5	23,4
Бензины низкооктановые	0,8	3,3	2,5	2,3	1,5	23,4
Нафта(сырье для нефтехимии)	12,2	-	-	-	-	-
Дизельное топливо	32,3	46,7	29,8	30,9	30,4	43,0
Мазут	53,0	3,3	36,6	54,8	56,3	16,6
Керосин	-	-	-	-	-	-
Прочее	1,2	40,0	6,0	12,0	11,9	17,0
Вакуумный гайзоль	-	-	25,1	-	-	-
Итого:	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

10. Выявлены особенности обучения специалистов, занятых в секторе внешнеэкономической деятельности нефтяной компании при внедрении стратегического управления. Как видно из рисунка 3, система обучения рассматриваемых специалистов имеет свои особенности, связанные с многогранностью знаний, умений и навыков, а так же невозможностью получения определенных элементов системы знания за пределами компании.

11. Установлено, что в современных условиях термин «управление персоналом» уже не отражает существо дела, и речь должна вестись об «управлении развитием персонала». Данный термин следует понимать как систему внутрикорпоративного управления бизнес-процессами с целью оптимизации количественного состава и качественного уровня персонала, поскольку именно персонал является главным источником знаний и инструментом их обработки в целях обеспечения роста производительности труда, эффективности функционирования предприятия, обеспечения конкурентоспособности его развития и конкурентоустойчивости.

Элементы системы знаний персонала, задействованного в сегменте ВЭД-0

Рисунок 3. Элементы системы знаний персонала, задействованного в сегменте ВЭД НК при внедрении стратегического управления.

12. Отмечена значительная роль мотивации в системе стратегического управления. На основе анализа существующих определений данного понятия, автор предлагает понимать под мотивацией процесс формирования у персонала системы социально-культурных и духовно-нравственных потребностей, необходимость удовлетворения которых побуждает его к повышению уровня профессионализма, осуществления на этой основе высокоэффективной деятельности и обеспечения реализации стратегических целей развития предприятия и его внешнеэкономической деятельности.

Международный опыт деятельности нефтяных компаний показывает, что наиболее устойчивая база конкурентоспособности основывается на высокой квалификации персонала, его соответствующей мотивации и вовлеченности в решение проблем производственной и сбытовой деятельности. На многих из них осуществили переход от мотивации результатов труда к мотивации профессионализма, разработке и внедрению системы тарификации с учетом ранжирования профессий и видов работ.

13. Предложены методические положения исследования и оценки результативности стратегического управления ВЭД ВИНК с учетом специфики их деятельности, в основе которых заложена оригинальная модель сбалансированной системы показателей (таблица 3). Она позволяет, как осуществлять руководство функционированием подсистемы, так и вести исследования эффективных направлений совершенствования процесса управления ею.

Таблица 3.

Модель сбалансированной системы показателей для вертикально интегрированных нефтяных компаний с выделением нефтеперерабатывающего сегмента.

Аспект	Принадлежность к стратегии	Цели первого (Ц1) и второго (Ц2) уровней	Показатели оценки
Финансовый аспект ССП	Общекорпоративная стратегия	Ц1.Повышение стоимости компании	Стоимость компании
		Ц1.Повышение капитализации	Капитализация
		Ц2.Рост основных финансовых показателей	EBITDA, выручка от реализации, чистая прибыль, дивиденды на 1 обыкновенную акцию, базовая и разводненная прибыль на одну обыкновенную акцию
		Ц2.Сокращение операционных затрат	Операционные затраты на тонну добытой/ реализуемой нефти, произведенного/ реализованного нефтепродукта
		Ц2.Увеличение доходности капиталовложений (возврата на инвестированный капитал)	Доход на средний инвестированный капитал ROACE
	Стратегия НПЗ	Ц1.Рост основных финансовых показателей	Выручка от реализации (услуг по процессингу) чистая прибыль, EBITDA
	Стратегия НПЗ	Ц2.Сокращение операционных затрат	Затраты на 1 тонну произведенного нефтепродукта
Клиентский аспект ССП	Общекорпоративная стратегия	Ц1.Глобализация деятельности, выраженная в расширении присутствия на рынках, вхождение в число ведущих мировых компаний	Доля рынка, охватываемого компанией
		Ц2.Формирование бренда компании	Стоимость бренда
		Ц2.Формирование лояльности клиента	Уровень лояльности
		Ц2.Расширение розничной сбытовой сети с созданием современных автозаправочных комплексов (АЗК) в России и за рубежом с предоставлением максимального сервиса для клиента	Общее количество автозаправочных станций, и их доля в общем количестве современных АЗК
		Ц2.В оптовом сегменте необходимо увеличение доли поставок высококачественных продуктов нефтепереработки с сокращением сроков их поставки	Доля высококачественных нефтепродуктов в общем объеме поставки и время поставки
	Стратегия НПЗ	Ц1.Создание лояльности клиента путем формирования бренда и имиджа компании как надежного поставщика качественного продукта	Доля рынка по объему перерабатывающих мощностей, по объемам переработки, по экспорту нефтепродуктов
		Ц2.Производство высококачественной продукции	Доля продукции, в общем выпуске, соответствующая международным стандартам
		Ц2.Предложение выгодных для клиента цен	Отклонение от среднерыночных цен
		Ц2.Обеспечение скорости и бесперебойности поставок	Время от получения заказа до момента отгрузки, процент неотгруженного товара
		Ц2.Построение долгосрочных отношений с покупателями на основе взаимовыгодного сотрудничества и доверия	Процент из общего объема отгрузки, направленный постоянным клиентам
Аспект внутренних бизнес-процессов	Общекорпоративная стратегия	Ц1.Создание структурированной системы бизнес-процессов, охватывающей все области деятельности компании	Наличие общей документированной схемы бизнес-процессов
		Ц2.Оптимизация соотношения добычи и переработки нефти	R/P Ratio
		Ц2.Увеличение среднегодового темпа роста добычи углеводородов	Коэффициент среднегодового темпа роста добычи и объема добычи нефти
		Ц2.Увеличение совокупных нефтеперерабатывающих мощностей	Объем совокупных перерабатывающих мощностей
		Ц2.Улучшение качественных показателей работы НПЗ	Глубина переработки нефти, выход светлых нефтепродуктов, доля высокооктановых бензинов в общем объеме выпуска автомобильных бензинов; индекс Нельсона
		Ц2.Снижение затрат на добычу нефти	Затраты на одну единицу добычи
		Ц2.Увеличение среднего дебита по скважинам	Суточная добыча группы скважин по отношению к количеству добывающих скважин
		Ц2.Сокращение транспортных расходов	Затраты на 1 тонну реализуемой нефти/нефтепродукта
		Ц2.Сокращение расхода электроэнергии	Общий объем потребленной энергии в пересчете на единицу продукции
	Стратегия НПЗ	Ц1.Создание структурированной системы бизнес-процессов, охватывающей все области деятельности компании.	Наличие общей документированной схемы бизнес-процессов
		Ц2.Увеличение мощности НПЗ	Мощность НПЗ
		Ц2.Увеличение сложности НПЗ	Индекс Нельсона
		Ц2.Сокращение времени переработки исходного сырья	Время от начала переработки до выхода готового продукта (по видам)
		Ц2.Затраты на единицу продукции	Сумма коммерческих расходов на 1 тонну нефтепереработки
		Ц2.Сокращение безвозвратных и технологических потерь	Безвозвратные и технологические потери
		Ц2.Снижение затрат на производство нефтепродуктов за счет внедрения новых технологий, модернизацию оборудования	Экономический эффект (NPV) от ввода новых установок, применения технологий, модернизации оборудования
		Ц2.Усиление производственной безопасности	Количество несчастных случаев и случаев потери рабочего времени
		Ц2.Рост экологической безопасности	Затраты на охрану окружающей среды
являются нематериальные активы (потенциал человеческого и интеллектуального капитала (ЧК и ИК)		Ц1.Непрерывное совершенствование системы корпоративного управления на основе профессионального обучения и наставничества, направленного на максимизацию отдачи каждого работника, в том числе и с целью стимулирования создания и развития инновационных интеллектуальных продуктов; создание на предприятии инновационных информационных систем, способствующих реализации стратегического управления	Наличие системы корпоративного обучения, полготовки и переподготовки персонала и наставничества; наличие собственных интеллектуальных продуктов.
	Общекорпоративная стратегия, стратегия НПЗ

Pages: | 1 | 2 |

| 4 |

Авторефераты диссертаций >> Экономика

Похожие работы:

наверх

| КОНТАКТЫ

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ