Экономическая стратегия развития птицепродуктового подкомплекса: теория, методология, практика (на материалах уральского региона)

Рисунок 3 – Обобщенный рейтинг по группам предприятий птицепродуктового подкомплекса Уральского федерального округа

Алгоритм оценки экономического состояния m-мерным вектором позволяет определить уровень эффективности работы продуцентов и установить субъективность составления бюджетов ожидаемых экономических параметров. Для этого использованы данные годовых отчетов птицефабрик. Они позволяют выполнить оценку основных производственных фондов (ОПФ), уровня использования труда персонала и использования общего фонда рабочего времени персонала предприятия в целом. Данные показатели рассчитаны нами для птицепредприятий Челябинской и Свердловской областей.

Персонал в некоторых птицеводческих хозяйствах в известные периоды используется с недогрузкой. В другие периоды времени обнаруживается нехватка работников массовых профессий (в связи с уменьшением оснащенности ОПФ).

На птицеводческих предприятиях (по данным наших расчетов) наблюдается снижение эффективности использования общего фонда рабочего времени, что приводит к снижению выручки от реализованной продукции. Полученные по данной методике результаты позволяют обоснованно делать управленческому персоналу коррекцию принимаемых управленческих решений: для совершенствования фондовооруженности предприятий - дополнительно мобилизовывать средства для приобретения ОПФ. Для этих целей могут быть использованы как собственные, так и привлеченные источники и др.

В части использования труда: целесообразно проводить аттестацию персонала, по итогам которой разрабатывать мероприятия по рациональному использованию общего фонда рабочего времени, оптимизировать расстановку работников по участкам производства и др.

В части использования персонала, в силу того, что на производительность труда влияют разные факторы, можно рекомендовать работникам управления устранять конкретные причины снижения эффективности получения выручки от степени использования общего фонда рабочего времени, а также обеспечить поддержание положительной динамики эффективности использования персонала и др.

Методика оценки системы управления экономического субъекта птицепродуктового подкомплекса позволила выявить эффективность управления как функцию от следующих основных аргументов: объекта управления, системы текущего управления, системы оперативного управления, системы стратегического управления.

Обобщенная модель стратегической системы управления включает в себя 9 показателей, которые сгруппированы в три массива: первый массив – общие экономические показатели (эффект операционного рычага, прибыль, объем реализации и др.); эффект финансового рычага (экономическая рентабельность, средняя расчетная ставка процента, экономическая добавленная стоимость (прибыль от основной деятельности, средневзвешенная цена капитала и др.).

Второй массив - частные показатели, характеризующие продукцию (доля сертифицированной продукции по международным стандартам; доля продукции высшего качества; доля продукции на экспорт; доля потерь).

Третий массив – общие показатели системы производства и контроля (коэффициент новизны используемых технологий j-го производственного процесса; ранг наиболее современной из существующих технологий для j-го производственного процесса); коэффициент новизны системы контроля качества (ранг наиболее современной из существующих систем контроля качества; ранг используемой системы контроля качества).

Данная модель системы управления в своем обобщенном варианте системы стратегического управления должна строиться на основе принципов последовательности, непротиворечивости и единства подхода во всех структурных подразделениях и в целом на предприятии. При этом общий принцип, выраженный в группировке показателей, детализируется на каждом уровне управления. Используется вспомогательный аналитический инструментарий, и характеристика каждого уровня управления будет иметь логическое завершение в виде бюджета контрольных показателей и плановых мероприятий.

Методика оценки деятельности центров ответственности на предприятии. Под центром ответственности следует понимать особую управленческую единицу экономического субъекта. Во главе центра ответственности стоит руководитель, принимающий решения в сфере своей компетенции.

Характерные особенности системы управления центрами ответственности, по нашему мнению, следующие: определение области полномочий и ответственности каждого работника управления, который должный отвечать только за те показатели, которые он может контролировать; персонализация документов внутренней отчетности; участие работников центра ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период деятельности.

Для каждого центра ответственности должен быть определен показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; должна быть достаточной степень детализации показателей для целей анализа и оценки результатов, а также соответствующая нормативная база. Подразделения, службы экономического субъекта закрепляются за соответствующими центрами затрат.

Для создания гармоничной работы подразделений и служб, снижение конфликтности следует учитывать социально-психологические факторы, поскольку введение центров ответственности влияет на мотивацию руководителей подразделений и служб, а также соответствующих центров ответственности.

Служба контроллинга как особый центр ответственности в структуре управления предприятием. Реализация экономической стратегии развития предприятия предполагает обеспечение динамики предприятия, обеспечивающей его продвижения к намеченной генеральной цели развития, в том числе осуществление контроллинга.

При определении системы подконтрольных показателей для формирования структуры экономического механизма хозяйствования необходимо соблюдение следующих требований: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать быть представлены по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей предполагает на: основе сравнения нормативных и фактических значений выявление отклонений; их причин и виновников; определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия; анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Сбор и обработку аналитической информации с определенной периодичностью принятия управленческих решений осуществляет служба контроллинга.

Методика построения многомерной модели интеграции параметрических показателей деятельности центров ответственности по функциональным подсистемам экономического субъекта в птицепродуктовом подкомплексе

На основе системного подхода предложено дифференцировать критерии и границы ответственности стратегических зон хозяйствования и центров ответственности, что определяет универсальность предлагаемой методики оценки состояния экономического субъекта птицепродуктового подкомплекса.

Мы высоко оцениваем известную методику SWOT-анализа. В дополнение к ней мы предлагаем апробировать на уровне стратегических зон хозяйствования методику модульной оценки названного круга показателей. В настоящее время нами наиболее детально разработана методика в системе управления экономической устойчивостью.

Выбор компонентов экономического механизма хозяйствования может быть дополнен на основе типовой (универсальной) многомерной модели интеграции параметрических показателей центров ответственности по функциональным подсистемам, представляющей собой следующую графическую конструкцию, которую можно представить диаграммой, см. рис. 4.

Определяя экономический механизм хозяйствования формирования центров ответственности по функциональным подсистемам предприятия, необходимо учитывать состояние и взаимодействие различных его элементов, обуславливающих деятельность всего предприятия.

Для оценки центров ответственности по функциональным подсистемам нами предлагается следующая система показателей: по вертикали: центр краткосрочных инвестиций подсистемы закупки - производственная устойчивость (базовым оценочным показателем выбрана материалоемкость); центр дохода подсистемы финансы – техническая устойчивость - (фондоотдача); центр дохода подсистемы инвестиций – финансовая устойчивость - (рентабельность продаж); по горизонтали: центр затрат общепроиз-

Рисунок 4 – Многомерная модель интеграции параметрических показателей деятельности центров ответственности в птицепредприятии

водственных подсистемы затрат общепроизводственных - социальная устойчивость (здесь базовым нами выбран коэффициент текучести); центр прибыли подсистемы продажи – «культура управления» - (рентабельность продукции); центр затрат общехозяйственные подсистемы затраты общехозяйственные – организационная устойчивость (оценивается по коэффициенту автономии запасов и затрат).

В современных условиях экономического развития вопрос о соотношении устойчивости и конкурентоспособности не может быть решен в пользу одной экономической цели за счет другой. На наш взгляд, реализация экономических целей предусматривает соответствующий уровень экономической культуры управления субъектом и культуры организации производства.

Стратегия и стратегические направления развития птицепродуктового подкомплекса

В диссертационной работе отмечается, что выбор стратегии зависит от множества факторов. На современном этапе развития регионального Агропрома важна не просто стратегия экономического роста, а ее новое, качественное наполнение (содержание). Речь идет об использовании научно-технического прогресса, повышении конкурентоспособности птицепродуктов, освоение наукоёмких и ресурсосберегающих технологий, что позволит перейти в АПК к стратегиям инновационного типа, включая и птицепродуктовый подкомплекс.

С учетом различной гаммы факторов, состояний кадрового, производственного, финансового, маркетингового и других потенциалов, вырабатываются различного рода стратегии, включая и субстратегии.

При формировании стратегии следует учитывать пять основных этапов. Первый этап – осуществляется предварительный анализ состояния и проблем птицепродуктового подкомплекса, предварительное определение основных целей и целевых групп; сбор данных по текущей ситуации и анализ текущей ситуации; синтез информации по текущей ситуации; оценка потенциала; выявление ограничений.

Второй этап - прогнозирование и разработку сценариев (учет направлений и экстраполяция развития сценариев, обсуждение целей, принципов и вариантов для руководства, целевой прогноз и формулирование целевых сценариев, выбор предпочтительного сценария для развития регионального подкомплекса).

Третий этап – предполагает формулирование концепций и программ (обсуждение вариантов стратегии и выбор оптимальной, выработка алгоритма краткосрочных и долгосрочных действий, формулирование долгосрочной программы развития птицепродуктового подкомплекса со стратегиями по его секторам, разработка конкретной выбранной стратегии развития птицепродуктового подкомплекса региона).

На четвертом этапе разрабатывается механизм реализации стратегии, и на завершающем – пятом – этапе разрабатывается система мониторинга и рекомендации по процедурам последующих ревизий.

В процессе исследований были разработаны концепции стратегий устойчивого развития птицепродуктового подкомплекса для Челябинской и Свердловской областей Урала. Так, были определены очевидные объективные и субъективные предпосылки для выбора стратегий: наблюдается сравнительно высокая востребованность населением продукции птицеводства. По анкетным опросам, например, мясо птицы составляет в мясном балансе отдельных различных групп потребителей 50-65%, отмечается как моральное, так и физическое старение технологического оборудования у большинства хозяйствующих субъектов подкомплекса (износ составляет 75-78%). В условиях значительной экспансии на потребительские рынки зарубежных птицепродуктов назрела необходимость максимального сокращения себестоимости продукции через снижение всех видов затрат за счет внедрения современных ресурсо- и энергосберегающих технологий на всех стадиях производства, использование эффективных систем организации и оплаты труда, стратегического управления и эффективного маркетинга, очевидна невозможность конкурентного развития производства без квалифицированного персонала на всех уровнях хозяйствования и управления в подкомплексе, и, как следствие, необходимость переподготовки, обучения и качественного подбора персонала, владеющего современными технологиями и стратегическим управлением, т.е. рыночным инструментарием. Наблюдается крайне тяжелая экологическая ситуация, назрела необходимость не только восстановления, но и строительство новый объектов по утилизации и переработке отходов производства.

Для птицепродуктовых подкомплексов АПК Свердловской и Челябинской областей разработана и реализуется стратегия инновационно-интеграционного развития. Она вбирает в себя две субстратегии: стратегию инновационного развития и стратегию интегрированного роста в птицепродуктовом подкомплексе. инновационное развитие подкомплексов включает в себя следующие основные фазы: инициативный подбор той или иной инновации; проведение научно обоснованной экспертизы использования нововведения, расчет сравнительной, экономической целесообразности и эффективности нововведений, выбор наиболее оптимального варианта, эксперимент и подготовка к наиболее полному использованию инновационного проекта или инноваций, использование нововведения в конкретном производстве или в управленческой структуре.

При реализации данной стратегии инновации имеют определенную направленность. Они были сгруппированы нами по содержательному признаку и соответствующим направлениям использования.

Например, в технико-технологическом развития в процессе реализации стратегических мероприятий предполагается дальнейшее перепрофилирование цехов убоя в цеха глубокой переработки птицы; перевод птицеводческих цехов на автономное газовое отопление с использованием газовых генераторов; внедрение ниппельного поения птицы и ленточного помётоудаления; реконструкция птичников с модернизацией клеточного оборудования и отдельных технологических узлов; переработка пера птицы на корм, утилизация и переработка помета, внедрение технологических линий непрерывного производства кормов и др.

В целях реализации стратегических направлений инновационного развития субъектам подкомплекса предстоит разрабатывать серии мероприятий по укреплению конкурентных позиций на региональном рынке и освоению новых рыночных ниш.

Концептуальными направлениями в деятельности предприятий подкомплекса по расширению рынка должны стать: широкая диверсификация продукции (расширение ассортимента, использование современных технологий, мобилизация маркетинговых исследований, создание репутации и имиджа продукции с использованием рекламы, использование гибких методов ценообразования); минимизация затрат и оптимизация издержек производства; сервис и качественное обслуживание современной торговой сети.