Экономическая стратегия развития птицепродуктового подкомплекса: теория, методология, практика (на материалах уральского региона)

Стратегия концентрации (субъект хозяйствования выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение).

Среди стратегий, которые относятся к динамическому типу планирования, выделяют стратегию проникновения на рынок (эффективна в том случае, когда рынок растет или еще не насыщен; субъект хозяйствования стремится расширить сбыт имеющейся продукции на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и конкурентоспособных цен).

Стратегия разработки новой продукции (эффективна при использовании, когда субъект хозяйствования выпускает продукцию, которая пользуется спросом у потребителя; хозяйственник разрабатывает новую или модифицированную продукцию для существующих потребительских рынков).

Стратегия диверсификации (используется для того, чтобы субъект хозяйствования не стал слишком зависимым от одного или нескольких видов продукции; необходимо выпускать новые виды продукции, ориентированные на новые сегменты рынка).

Стратегия дифференциации (субъект хозяйствования нацеливает свою работу на большой рынок, выпуская привлекательную для многих потребителей продукцию, которая рассматривается как уникальная, в результате цена уже не играет важной роли) и др.

Что касается птицепродуктового подкомплекса, то исходя из классификации стратегий по способу достижения конкурентных преимуществ, избранная стратегия развития относится к глобальным стратегиям (стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования).

Хотя и существуют различные классификационные схемы стратегий, в основе которых лежит тот или иной критериальный признак, но все же очень сложно провести четкую грань при стратегическом процессе, к какому виду относится та или иная разрабатываемая стратегия. В связи с этим мы предлагаем при разработке стратегии развития птицепродуктового подкомплекса выделять генеральную стратегию и субстратегии, обеспечивающие реализацию подцелей для достижения генеральной цели.

Под целью и системой целей мы понимаем желательное состояние птицепродуктового подкомплекса, которое может быть изложено, сформулировано словесно и представлена количественными характеристиками.

Цели – это прежде всего выражение рационально обоснованного проекта будущего состояния подкомплекса, и они могут характеризоваться содержанием; объектом; способом выражения (измерители); уровнем, который должен быть достигнут; временным горизонтом.

Основное требование к целям – это реальность, то есть осуществимость. Реальность цели обусловлена имеющимися в распоряжении подкомплекса ресурсами и способностью и умением персонала их экономно и рационально использовать в установленные стратегическим планом сроки.

Для стратегического управления продуктовым подкомплексом важно уметь использовать концентрацию имеющихся ограниченных ресурсов на решающих направлениях деятельности (развитие кормовой базы, применение высокопродуктивных кроссов, механизация и автоматизация производственных процессов, внедрение прогрессивных технологий производства яиц и мяса птицы и др.) и с максимальной эффективностью.

Птицепродуктовый подкомплекс объединяет значительное число разнородных организаций и предприятий. В связи с этим согласованное и взвешенное, с учетом всех ресурсов, управление развитием данного подкомплекса предполагает использование единой комплексной стратегии. Необходим алгоритм перехода от нескомпонованных, частных субстратегий к комплексной стратегии. Научно обоснованный стратегический план и должен связать воедино отдельные части так, чтобы целое не представляло собой лишь результат суммирования, а явилось бы органичным творческим синтезом. Исходным импульсом для начала работ по стратегическому планированию, как правило, должна служить постановка общегосударственных целей развития АПК, в котором Птицепродуктовый подкомплекс выступает в качестве органично вписывающейся подсистемы, с корректировкой на региональные условия достижения народнохозяйственной цели и условия функционирования отдельно взятого птицеводческого хозяйства и его структурных подразделений.

При разработке экономической стратегии развития птицепродуктового подкомплекса необходимо придерживаться следующей последовательности действий:

- изложить проблемы эффективного функционирования и развития субъектов хозяйствования в региональном птицепродуктовом подкомплексе, включая характеристику их исходного состояния, а также варианты обоснования их разрешения;

- осуществить целевую направленность как самого стратегического плана, так и отдельных стратегических направлений и программ развития регионального птицепродуктового подкомплекса;

- обеспечить синхронность и комплексность подцелей и задач на каждом этапе реализации стратегического плана;

- обеспечить системность мероприятий, необходимых для достижения целей стратегического плана;

- обосновать систему основных критериев и показателей как самой стратегии развития регионального птицепродуктового подкомплекса в целом, так и отдельных стратегических программ;

- обосновать потребность в ресурсах и источниках их обеспечения;

- сделать прогноз влияния стратегии на изменение социальной, экономической, экологической и иной ситуации в региональном птицепродуктовом подкомплексе;

- обеспечить управляемость стратегией развития регионального птицепродуктового подкомплекса, создавая при необходимости специальные организационные и иные механизмы достижения целей.

В выполненном нами исследовании в роли генеральной представлена экономическая стратегия развития птицепродуктового подкомплекса, а в качестве субстратегий (будем называть их стратегиями) выступают стратегии продаж, стратегии закупок, стратегии затрат, стратегии инвестиций, стратегии финансов и другие.

Модель интегрированной системы стратегического управления птицепродуктовым подкомплексом

В стратегическом управлении птицепродуктовым подкомплексом важное значение должно отводиться созданию системы управления, адекватной избранной стратегии развития. Сложность здесь состоит в том, что в продуктовых подкомплексах нет четко выраженной структуры и органов управления подкомплексом. С одной стороны, в регионах отдельные управленческие функции в птицепродуктовых подкомплексах осуществляют органы государственного управления АПК (бюджетное финансирование, льготное кредитование, согласование проектов и бизнес-планов и т.п.), а с другой, ряд функций госрегулирования и госуправления взяли на себя отраслевые союзы такие, как Отраслевой птицесоюз (это, как правило, некоммерческие организации, в которые входят партнеры по продуктовому подкомплексу). Союзы решают вопросы ценообразования, технического и технологического переоснащения, сохранения и развития сырьевых зон, защиты и совершенствования регионального рынка, выработки стратегии поведения партнеров на потребительском рынке, лоббирования корпоративных интересов в различных инстанциях, выработки единой, эффективной стратегии развития птицепродуктового подкомплекса региона.

В процессе исследования была разработана и внедрена в практику работы отраслевых союзов и ассоциаций Урала восьмиблочная модель интегрированной системы стратегического управления птицепродуктовым подкомплексом (рис. 2).

Каждый блок системы представлен специфичной подсистемой. Для каждой из подсистем разрабатываются полномочия, функции и задачи, а также определяется ответственность за результативность управления. Оценка результативности деятельности управляющей компании подкомплекса (в данном случае, отраслевой союз партнеров по птицепродуктовому подкомплексу), ее подразделений, партнеров-членов ассоциации (союза), а также персонала, производится по системе сбалансированных показателей, разрабатываемых исходя из поставленных стратегических целей и приоритетов развития птицепродуктового подкомплекса региона. Интегрированная система управления данным подкомплексом должна обладать следующими основными свойствами: гибкость связей, самоорганизация, переход к плоским структурам.

Выбор конфигурации системы управления продуктовым подкомплексом зависит от множества факторов и условий. Среди основных следует выделить: ситуационные факторы, конкретный состав партнеров подкомплекса и специфические особенности их бизнесов, функции деятельности и их распределение среди партнеров и управляющей компанией (союз, ассоциация), объем

Рисунок 2 – Модель интегрированной системы стратегического управления птицепродуктовым подкомплексом

работ по функциям управления, степень децентрализации управления агробизнесами, актуальность проблем развития, избрание корпоративной стратегии, стратегии развития бизнесов у партнеров по подкомплексу, выбор функциональных и линейных стратегий.

Система управления должна быть ориентирована на решение приоритетных проблем развития птицепродуктового подкомплекса. Следует учитывать, что продуктовый подкомплекс как открытая система подвержен воздействию различного рода внешних факторов. В условиях реальной внешней среды, которой присущи свойства неопределенности, непредсказуемости, динамичности и даже непрозрачности, система управления должна быть способна вырабатывать управленческие решения высокого качества, ибо они предопределяют результативность, эффективность и конкурентоспособность менеджмента птицепродуктового подкомплекса.

Комплекс методик: рейтинговой оценки экономического состояния и конкурентоспособности; разработка алгоритма экономического состояния m-мерного вектора; оценки системы управления экономического субъекта птицепродуктового подкомплекса; оценки деятельности центров ответственности в птицепродуктовом предприятии

Методика рейтинговой оценки экономического состояния и конкурентоспособности субъектов птицепродуктового подкомплекса позволяет получить интегрированную однозначную оценку конкурентоспособности предприятий, которая рассчитывается с использованием различных критериев. Составными этапами применения методики сравнительной рейтинговой оценки предприятия птицепродуктового подкомплекса являются: сбор и аналитическая обработка исходной информации за оцениваемый период времени; обоснование системы показателей, используемых для рейтинговой оценки состояния предприятия и их классификация, расчет итогового показателя рейтинговой оценки; классификация (ранжирование) предприятий по рейтингу.

В основе расчет итогового показателя рейтинговой оценки лежит сравнение предприятий по каждому показателю с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым показателям. Таким образом, базой отсчета для получения рейтинговой оценки состояния дел предприятия являются не субъективные предпочтения экспертов, а сложившиеся в реальной рыночной конкуренции наиболее высокие результаты из всей совокупности сравниваемых предприятий. Эталоном сравнения является самый удачливый конкурент, у которого все показатели наилучшие. Такой подход соответствует практике рыночной конкуренции.

В диссертации подробно изложен алгоритм сравнительной рейтинговой оценки предприятий.

Используемая нами система показателей базируется на данных публичной отчетности предприятий (которая не является коммерческой тайной). Это позволяет сделать оценку массовой и контролировать изменения в экономическом состоянии предприятия всеми участниками экономического процесса в подкомплексе, что также позволяет оценить результативность и объективность самой методики комплексной рейтинговой оценки. Данные дополнены показателями из справок, представляемых предприятиями в кредитно-финансовые учреждения, в налоговые инспекции из форм статистической отчетности и других источников.

В качестве исходных показателей деятельности предприятий были рассмотрены наиболее проблемные показатели, характеризующие экономическое состояние предприятий именно в птицепродуктовом подкомплексе.

Для расчета рейтинговой оценки предприятий по показателям полученного дохода предполагается использовать показатели выручки от реализации, прибыль от реализации и балансовой прибыли до налогообложения; оценки по среднесписочной численности работников, начислению и выплаты заработной платы; оценки заемных средств, кредиторской и дебиторской задолженности предприятий; оценка начисления, перечисления и процент расчета по налогам и платежам во внебюджетные фонды, см. табл. 1.

В итоге был получен обобщенный показатель рейтинга по группам предприятий птицепродуктового подкомплекса Уральского федерального округа (группа предприятий с высшим рейтингом; группа предприятий со средним рейтингом; группа предприятий с отрицательной динамикой важнейших показателей; группа предприятий с низким значением рейтинга), см. табл. 2 и рис. 3.

Таблица 1 - Рейтинговая оценка по среднесписочной численности работников, начислению и выплате заработной платы по предприятиям птицепродуктового подкомплекса Челябинской области

Птицефабрики	Рейтинговая оценка
	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.
СПК «П/ф Челябинская»	-	-	-	-
ОАО «П/ф Челябинская»	-	-	-	0,09
ЗАО «Чебаркульская птица»	1,11	1,18	1,17	1,30
ООО «ППЗ Еткульский»	1,37	1,39	-	-
ЗАО «Равис-п/ф Сосновская»	-	-	-	-
ООО «Равис-п/ф Сосновская»	0,74	0,60	0,40	0,10
ООО «Магнитогорский птицеводческий комплекс»	1,07	0,82	0,90	0,94
ЗАО «Уралбройлер»	1,54	1,46	1,37	1,19
ЗАО «Бектышская п/ф»	1,65	1,66	1,66	1,64
ЗАО «Камышево»	1,62	1,66	-	-