Модели и методы повышения эффективности развития системы управления сбытом программных продуктов

• (3) дебиторская задолженность для отдельного продукта, образующаяся при использовании отсрочки платежа, как инструмента стимулирования продаж.
• – (4) денежные поступления от продажи продукта в рассматриваемом периоде времени.

Очевидно, что при использовании отсрочки платежа в качестве стимулирующего механизма увеличения продаж, предприятию приходится «платить» за это ростом дебиторской задолженности и снижением оборачиваемости активов, и одновременно, снижением ликвидности из-за уменьшения поступлений денежных средств в текущем периоде от продуктов, для которых используется отсрочка платежа. Эту задачу можно определить как формирование оптимальной политики продаж продукции определенного вида, т.е. нахождение оптимальной величины отсрочки платежа для отдельного продукта в определенный период времени, при которой, поступление денежных средств будет максимальным. С учетом (2) и (4) получим: (5). Экстремальное значение (5), являющееся функцией одной переменной Х может быть получено из условия .

Таким образом, получим: функция D(X) имеет максимальное значение на интервале . Таким образом, величина денежных поступлений предприятия от продаж продукта в определенном периоде равна разности продаж и дебиторской задолженности, зависящей от принятой политики продаж. В диссертации рассмотрен конкретный числовой пример определения оптимального размера отсрочки платежа.

В реальных условиях предприятие производит и реализует множество продуктов, и необходимо определять оптимальную политику продаж для всех продуктов предприятия в определенный период времени. Это будет оптимизационная задача со многими переменными, она может быть представлена как задача оптимального программирования, имеющая нелинейный характер. При этом, ограничениями будут требования к предельно допустимой величине прироста оборотных активов предприятия (дебиторской задолженности) и минимально допустимой величине поступлений денежных средств от продаж.

(6)

Здесь М – минимально допустимая величина поступлений денежных средств от продаж в определенном периоде для предприятия, D – предельно допустимая дебиторская задолженность в определенном периоде для предприятия. Задача решается методом Лагранжа. Решение этой задачи приведено в диссертации.

Приведенные выше блоки модели оптимизации продаж относятся к одному производственному периоду и действительны в предположении, что отсутствуют переходящие остатки (запасы) продуктов.

Более реалистичным является предположение о наличии промежуточных переходящих запасов продукции, которые также как и объемы производства продукции, определяют размер продаж в каждом периоде. В связи с этим рассматривается задача оптимизации плана продаж предприятия за несколько периодов времени с учетом производственных возможностей (производственной мощности) и возможностей хранения.

Производственно-сбытовая деятельность предприятия рассматривается в трех периодах времени (например, квартал). Имеются следующие данные:

– спрос на продукцию в каждом периоде «i»,

– остаток продукции на конец каждого периода,

– остаток продукции на начало каждого периода, включая начальный остаток,

u - затраты на хранение единицы продукта,

v - затраты (переменные) на производство единицы продукта.

-количество продуктов, производимых в каждом периоде,

К- емкость склада в единицах хранения.

Целевой функцией задачи является минимизация совокупных затрат предприятия на производство и хранение продуктов за весь период:

Ограничения: 1. Объем производства продуктов, должен удовлетворять спрос в каждом периоде, но не должен превышать имеющуюся производственную мощность

2. конечный остаток каждого периода является начальным остатком каждого последующего периода, что выражается в форме следующих равенств

Переменными величинами задачи являются объемы производства и объемы хранения , начальный запас задается.

Приведенные выше блоки структурно-аналитической модели управления продажами объединены в основы построения механизма управления сбытом. Схема приведена в диссертации. Их важным элементом является соотношение производство/запасы, а также ограничения, имеющиеся у предприятия в каждом периоде в виде заданной величины спроса, имеющейся производственной мощности, а также допустимой емкости хранения. Развитие управления продажами на предприятии имеет два основных направления: методы ценового стимулирования спроса, а также управление основным балансовым соотношением: «производство + запасы». Многие элементы схемы являются одновременно элементами, относящимися к другим системам управления различными направлениями деятельности предприятия (инвестиционная деятельность, управление производственными затратами, управление оборотными активами). В области производства, при управлении продажами предприятия, нами рассматривается производственная мощность и управление затратами производства. Оптимизация производственной мощности предприятия, в соответствие со спросом на его продукцию, обеспечивается реализацией оптимальных инвестиционных программ предприятия. Данные основы построения механизма управления сбытом приведены в диссертации.

2. Метод оценки изменения объемов продаж и затрат на управление системой сбыта, который позволяет избежать определения веса или коэффициентов значимости, устанавливающиеся обычно недостоверными методами.

Эффективность затрат на управление системой сбыта – это есть эффективность управления продажами на предприятии. Показатель эффективности управления продажами выражает общий принцип оценки эффективности любых затрат, принятый в экономике, равный показателю увеличения продаж к затратам, обусловленным управлением продажами предприятия.

Декомпозицией данного обобщенного показателя эффективности управления продажами может служить система частных показателей эффективности деятельности по управлению продажами. В качестве частных показателей управления продажами могут быть использованы показатели системы «TQM», системы «сбалансированных показателей» Каплана-Нортона или им подобные.

Частные показатели эффективности управления продажами можно представить как соотношение результатов управления и затрат на управление. Условием применения системы показателей является их взаимная некоррелированность. В качестве частных показателей может использоваться «коэффициент эластичности»:

Обозначим , здесь затраты на управление продажами по направлению, частный показатель результата по направлению, коэффициент эластичности затрат на управление по частному показателю результата,прирост затрат и результатов управления. Рассмотрим случай двух направлений затрат на управление и двух частных показателей результата. Оценочные показатели результата управления могут быть сведены в квадратную матрицу, элементами которой являются следующие постоянные коэффициенты:

Результаты управления в виде частных показателей, а также затраты по направлениям, представляются в векторном виде:

На основании показателей прироста затрат по каждому из выбранных нами двух направлений затрат (в общем случае может быть любое число направлений затрат, необходимое для эффективного управления) и коэффициентов связи затрат и частных результирующих показателей , обозначенных ранее как , может быть определена связь между вектором затрат и вектором частных показателей результата (в нашем случае их также четыре, если брать за основу концепцию системы сбалансированных показателей) в форме следующих уравнений связи:

Эти условия эквивалентны произведению вектора прироста частных показателей результата «» на матрицу коэффициентов связи «», в результате этой операции получаем вектор прироста затрат по направлениям «». Между вектором затрат и вектором результатов существует следующее соотношение, записанное в векторной форме:

или

– это обращенная матрица . Обращенная матрица, будучи умноженной на вектор дополнительных затрат, обусловленных управлением продажами, позволяет получить изменения (прирост) сбалансированной системы показателей. Использование векторной оценки сбалансированных показателей позволяет избежать определения веса или коэффициентов значимости для отдельных показателей, которые обычно устанавливаются недостоверными методами. Подобная модель может быть использована для любого количества показателей и направлений затрат.

На примере ООО «ПРОМТ» рассмотрим два следующих финансовых показателя эффективности деятельности по управлению продажами:

Таблица 1.

Показатели эффективности деятельности ООО «ПРОМТ»

Показатель	2010 г.	2011 г.
Выручка, тыс. руб.	171 570	290 696
Валовая прибыль, тыс. руб.	71 861	210 963

Рассмотрим два следующих показателя затрат обусловленных управлением сбыта:

Таблица 2.

Показатели затрат обусловленных управлением сбыта ООО «ПРОМТ»

Показатель	2010 г.	2011 г.
Затраты на организационное, информационное и иное обеспечение управления продажами (в т.ч. транзакционные издержки), тыс. руб.	-18 472	-21 851
Комиссионные торговому персоналу, тыс. руб.	-739	-2 497