Теория и методология обеспечения конкурентоспособности учреждений высшего профессионального образования

Рис.3. Система критериев конкурентоспособности вуза

На их основе сформирована система критериев, обеспечивающих конкурентную среду рынка высшего образования, конкурентный статус вуза, конкурентоспособность образовательных услуг и конкурентоспособность выпускников (табл.1), используемая при разработке конкурентной стратегии

устойчивого развития вуза и определяющая направления повышения его собственной конкурентоспособности, уровень которой может быть оценен на основе применения взаимодополняющих показателей, имеющих результирующий характер.

Таблица 1

Критерии конкурентоспособности вуза

Конкурентная среда рынка высшего образования.	Социально-экономический потенциал региона: - социально-демографическая среда; - экономико-технологическая среда; - нормативно-правовая среда.
	Успех вуза на рынке высшего образования: - рейтинг вуза; - занимаемая вузом рыночная доля.
Конкурентный статус вуза.	Деловая репутация вуза. - развитие многоуровневой системы подготовки; - качество процесса обучения; - качество профессорско-преподавательского состава; - качества ресурсного обеспечения; - развитие научно-исследовательской деятельности.
	Общественная оценка деятельности вуза. - общественная активность вуза; - общественное признание деятельности вуза.
Конкурентоспособность образовательных услуг.	Качество образовательных услуг: - качество потребителя образовательных услуг; - качество производителя образовательных услуг.
	Организационное обеспечение процесса предоставления образовательных услуг.
	Доступность образовательных услуг.
Конкурентоспособность выпускников.	Конкурентоспособность специальности: - социальный статус полученной в вузе специальности; - актуальность полученной в вузе специальности.
	Конкурентоспособность профессиональной подготовки выпускников: - спектр возможностей при выборе направления профессиональной деятельности; - качество личности выпускников, обеспечивающее им формирование профессиональной компетентности; - качество профессиональной подготовки выпускников; - полнота удовлетворения нужд и запросов выпускников.
	Востребованность выпускников.

Поскольку сложность, многообразие и разная направленность внутривузовских процессов не могут быть охарактеризованы никаким универсальным показателем, то для полноты и обоснованности получаемых результатов нами выделены и сгруппированы характеризующие данные критерии взаимодополняющие показатели, сбалансированная совокупность которых позволяет всесторонне оценить конкурентоспособность вуза, и представляет собой необходимый инструментарий формирования информационной базы ее мониторинга, выявления и мобилизации внутренних резервов и достижения, в конечном счете, наиболее выгодной конкурентной позиции.

Предлагаемый нами комплексный подход включает: 1) учет внутренней и внешней оценки (в соответствии с источниками информации, используемыми для сбора данных), 2) расчет как количественных, так и качественных показателей (в соответствии с выбранным способом оценки), 3) ориентацию на мнение потребителей и привлечение нескольких групп участников оценки (рынка образовательных услуг и рынка труда), 4) получение в конечном итоге интегрированного значения результатов. Его использование обеспечивает оптимизацию процесса оценки за счет одновременного и согласованного применения сформированной совокупности показателей. Не менее значимым является достижение целостности проводимого анализа и его целенаправленности, позволяющие объединить отдельные критерии и показатели конкурентоспособности в единую систему, предполагая получение их сбалансированного комплекса.

Сформированная система оценки, базирующаяся на фактических данных о профессиональной и финансово-экономической деятельности вузов в сочетании с показателями экспертных оценок в процессе анкетного исследования, апробирована на региональном рынке высшего образования. Результаты расчетов, проведенные по данным ОмГПУ за период с 2005/2006 по 2008/2009 уч. г.г., показали, что интегральная оценка конкурентоспособности университета имела тенденцию роста, и ее общее увеличение составило 4,12 %. В итоге, сравнительный анализ на основе мониторинга показателей, составляющих интегральную оценку за ряд лет, позволяет руководству вуза получить более точное представление о реальном уровне конкурентоспособности и оценить динамику ее развития, а также предоставляет возможность выявить перспективные направления приложения усилий по развитию ключевых конкурентных преимуществ и определить потенциал наращивания собственного конкурентного превосходства.

4. Специфика и организационные основы реализации концепции маркетингового управления учреждениями высшего профессионального образования, обеспечивающей стабильное долгосрочное повышение конкурентоспособности и сохранение устойчивого конкурентного превосходства.

Формирование концепции маркетингового управления представляет, по мнению автора, логический этап в развитии рыночных отношений, связанный с насыщением рынка высшего образования и обострением на нем конкурентной борьбы. При этом ее построение означает формирование, прежде всего у руководства учреждений ВПО, новой мировоззренческой концепции и нового образа действий. Кроме того, отмечаем, что маркетинговое управление, как общая система управления вузом включает в себя деятельность по управлению маркетингом в качестве составного блока. Причем окончательный переход к философии маркетинга происходит в тот период, когда выполнение всех маркетинговых функций объединяется, а само управление маркетингом приобретает такое же значение, как управление процессом обучения, финансами, кадрами и другими направлениями деятельности, все стороны которых пронизывают принципы маркетинга, понятные всеми сотрудниками и принимаемые ими.

Маркетинговое управление учреждениями ВПО содержит в себе огромный потенциал, который может и должен быть выражен посредством значительного экономического эффекта, поскольку развитие данной концепции предполагает максимальное использование, как имеющегося маркетингового потенциала, так и управленческого потенциала вуза в целом. И, следовательно, при разработке концепции маркетингового управления ориентиром должны служить не только маркетинговые, но и стратегические цели вуза, задачи и стратегии всех его функциональных сфер.

Что касается применения маркетингового подхода к управлению вузами, как мировоззренческой концепции, то он предполагает разработку формальных процедур, направленных на координацию всех видов деятельности, формирование соответствующей управленческой философии и маркетинговой культуры, развитие системы внутренних коммуникаций и других мероприятий, обеспечивающих реализацию маркетинговых принципов управления.

Поиск путей стабильного повышения конкурентоспособности вузов и обеспечения возможности удержания достигнутых результатов в долгосрочной перспективе актуализирует реализацию предлагаемой концепции маркетингового управления (рис.4), специфика которой определяется совокупностью основополагающих факторов и ключевых принципов.

Рис. 4. Модель концепции маркетингового управления вузом

Организация маркетингового управления вузами может иметь различные формы, но в любом случае оно должно способствовать росту конкурентоспособности и состоять в реализации управляющих воздействий на формирование, поддержание и наращивание устойчивых конкурентных преимуществ.

Организационное обеспечение успешной реализации концепции маркетингового управления вузом предполагает необходимость разработки совокупности действий, интегрированное применение которых позволяет обеспечить максимально эффективный результат в процессе повышения собственной конкурентоспособности.

1. Формирование соответствующих информационных баз данных.

Для фундаментальной технической основы, представляющей собой своеобразную информационную поддержку, маркетинг занимается планированием, построением, сопровождением, контролем и развитием необходимых баз данных, где регистрируются и анализируются сведения о клиентах, конкурентах, рынке и самом вузе.

2. Построение эффективной системы управления отношениями с клиентами.

Маркетинг вуза опирается на развитие долгосрочных отношений с клиентами как на деловую стратегию по их привлечению и удержанию, и его осуществление невозможно без построения соответствующей управленческой системы. При этом вся деятельность данной системы, направленная на стабильную оптимизацию ценности клиентов в долгосрочной перспективе, реализуется через взаимодействие основных структурных элементов, среди которых в качестве приоритетных выделяем управление ценностью клиентов и управление брендом.

3. Создание и развитие системы внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг, во-первых, является процессом, посредством которого персонал узнает и распознает не только ценность деятельности вуза, но и свое место в ней; и, во-вторых, используется в качестве межфункционального объединяющего механизма, играющего главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего персонал становятся ресурсом для маркетинговых процессов.

4. Построение эффективной системы долгосрочных взаимовыгодных отношений вуза с ключевыми партнерами.

Автором предложен комплекс перспективных направлений взаимодействия, в рамках реализации каждого из которых проведена их детализация и сформирована оптимальная совокупность вариантов построения интеграционных схем по перспективным аспектам сотрудничества и с определенной степенью интенсивности.

Акцентируем внимание на том, что развитие маркетингоориентированной концепции управления вузом следует проводить с точки зрения системного подхода, рассматривая все направления организационного обеспечения как компоненты единого целого, применяемые в совокупности. Именно такая взаимоувязка обеспечивает свойство эмерджентности, вызывая появление новых, интегративных качеств и характеристик системы, не свойственных отдельно взятым образующим ее элементам. Более того, в процессе создания системы повышается результативность деятельности всего вузовского комплекса по формированию, поддержанию и наращиванию устойчивых конкурентных преимуществ.

Необходимым условием повышения конкурентоспособности является совершенствование организационной структуры управления вузом, для осуществления которого считаем целесообразным, предложить следующий формат реализации комплекса перспективных мер.

Во-первых, радикальная реконструкция системы управления вузом с целью обеспечения реализации рыночных механизмов поведения. Подобная перестройка для повышения структурной гибкости и функциональной надежности предполагает закрепление за ректоратом функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общим вопросам, а часть или даже все «штабные» функции (планирование, учет, финансовое управление и др.) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего уровня высвобождаются для решения стратегических задач. Полагаем, что наиболее приемлемой и достаточно эффективной для вуза является дивизиональная организационная структура с элементами матричной, позволяющая задействовать в процессе управления всех сотрудников и преподавателей при обеспечении со стороны руководства контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласования интересов отдельных структурных элементов.

Во-вторых, предлагаем в качестве оптимального стратегического направления трансформации вуза в рыночного субъекта и превращения его в саморазвивающуюся систему проведение организационного реструктурирования путем создания сети профильно-ориентированных менеджерских центров, действующих на основе технологии внутреннего аутсорсинга и обеспечивающих комплексное обслуживание и внутривузовской среды, и всех заинтересованных участников рынка с целью привлечения и аккумулирования дополнительных финансовых средств для решения конкретных задач успешного развития самого учебного заведения во всех аспектных составляющих его жизнедеятельности.

В-третьих, традиционные структуры вузов не направлены на реализацию концепции маркетингового управления. Это структурное препятствие включает, по крайней мере, три положения: двойственность самой организационной структуры, фрагментарное руководство, интенсивную самоизоляцию сотрудников и подразделений. В соответствии с этим в организационную структуру, наряду с традиционными элементами, встраивается и новый – служба маркетинга, функционирующая как ведущий отдел и координирующий центр, деятельность которого непосредственно влияет на формирование и развитие стратегии вуза.

В-четвертых, практическая реализация концепции маркетингового управления высшим учебным заведением предполагает наличие постоянной, согласованной, предполагающей совместный поиск наиболее эффективных решений по всем направлениям деятельности и основанной на принципах маркетинга работы всех структурных подразделений. При этом ключевым фактором, влияющим на возможность успешного осуществления данной концепции, является не только корректировка организации деятельности, связанная с усилением маркетинговой ориентации, но и формирование в системе управления вузом соответствующего информационного контура, в рамках которого необходимо обеспечить востребованность и упорядоченность потоков маркетинговой информации. В итоге, организация взаимодействия в рамках системы управления должна строиться на принципах межфункциональной координации всех структурных подразделений, обеспечивающих единое маркетинговое информационное пространство - распространение информации о рынке внутри вуза, функциональная интеграция при формулировании стратегии и использование видения и знаний различных структурных подразделений, а не только службы маркетинга, для оценки нужд, запросов и предпочтений всех категорий клиентов.

5. Методика оценки конкурентоспособности учреждений высшего профессионального образования, основанная на концепции ценностной цепи, позволяющая выявить существующие и потенциальные источники конкурентных преимуществ.

Установленное на основе проведенного анализа отсутствие единого универсального подхода и общепризнанного метода, с одной стороны, свидетельствует о незавершенности имеющихся методологических проработок, с другой - актуализирует необходимость дальнейших исследований по поиску более эффективных и совершенных методик оценки конкурентоспособности вузов.

Предлагаемый автором методологический подход предусматривает использование ценностной цепи в качестве основы конкурентного анализа, что обусловлено:

во-первых, универсальностью самой концепции ценностной цепи и ее трансформируемостью, предполагающей возможность применения и соответствующей доработки под нужды конкретного вуза;

во-вторых, построение ценностной цепи позволяет выявить и максимально учесть все существующие и потенциальные источники характерных для учебного заведения конкурентных преимуществ;

в-третьих, ценностная цепь наглядно демонстрирует достоинства и недостатки деятельности по созданию ценности для клиента в целом, а также позволяет определить рейтинг каждого ценностного блока.