Развитие инструментов повышения эффективности организационной деятельности на промышленном предприятии на основе концепции внутренней сбалансированности

4. Производственные системы могут быть весьма разнообразными по своему масштабу, структуре и развитости внутренних связей между элементами. С ростом размерности производственной системы и, главное, с увеличением числа внутренних связей увеличиваются трудности решения задачи балансирования. Возникает вопрос об оценке структурной сложности производственной системы и об использовании этой оценки при качественном обосновании требований к решению задачи ее внутреннего балансирования. Проблема оценки сложности относится к классу важных и трудных методологических проблем и рассматривается многими научными дисциплинами. В данном исследовании рассматривается прикладной ее аспект применительно к задаче анализа эффективности производственных систем и их внутреннего балансирования. В качестве абсолютной оценки организационной сложности производственной системы Hорг принято количество связей между ее элементами S:

Hорг= S. (1)

Максимальное число связей Smax(N) в системе, равно числу пар, которые можно составить из N элементов (N>1), то есть, равно числу сочетаний из N по два:

Smax(N) = N! /(2!(N-2)!)= (N-1) N / 2. (2)

Коэффициент s, определяемый отношением

s =S / Smax(N) =2S/((N-1) N), (3)

можно трактовать, как показатель «развитости» внутренних связей. Он может служить относительной оценкой организационной сложности для группы систем с одинаковым числом звеньев.

Для оценки сложности процедуры балансирования Нбал (или операционной сложности) предложено учитывать такой фактор, как начальный уровень организованности системы Q0. Его на этапе предварительного анализа предложено оценивать с помощью традиционных показателей организационно-технического уровня производства. Абсолютную оценку операционной сложности предложено рассчитывать по формуле

Нбал(Q0 ) = (1 -- Q0). (4)

Вместе с этим оценка сложности должна расти при увеличении числа связей в системе. Поэтому введено понятие обобщенной сложности Н0(Q0,S), определенное как взвешенное произведение показателей организационной сложности Hорг и сложности балансирования Нбал :

Н0(Q0,S) = H0 =А Норг Hбал1- =А S (1 -- Q0)1-, (5)

где

А – некоторый параметр, позволяющий при необходимости корректировать или масштабировать оценки сложности, адаптируя их к особенностям конкретных производственных систем;

– относительный вес показателя организационной сложности в сопоставлении с весом показателя сложности задачи балансирования (0

Рисунок 1 – Иллюстрация внешнего и внутреннего балансирования производственной системы

Максимальное значение оценки сложности задачи зависит от N и равно:

Н0max = А Smax (1 -- 0) =А (N-1)N/2. (6)

Используя максимальную оценку (6), можно построить относительную оценку обобщенной сложности при заданных значениях S и N:

Н0 отн (S,N) = Н0(Q0,S) / Н0max(Q0,S). (7)

Значения этой оценки будут принадлежать интервалу [0;1]. Для различных целей могут быть использованы как абсолютная, так и относительная оценки организационной сложности.

Для повышения информативности абсолютных оценок рекомендуется ограничить размерность рассматриваемых систем, приняв, исходя из особенностей конкретного класса задач, в качестве верхней границы некоторую характерную для этого класса величину Nmax. В этом случае появляется возможность сравнивать по сложности системы различной размерности в пределах NNmax. Формула для оценки условной организационной сложности принимает вид:

h(Nmax)орг =K S/ Smax(Nmax). (8)

В этой формуле K – некоторый положительный коэффициент (K1), задающий масштаб шкалы измерения условной сложности, в частности, приняв К=10, получаем достаточно удобную десятибалльную шкалу, при K=100 оценку получаем в процентах.

Для оценки условной операционной сложности примем выражение

hбал = K(1-Q0). (9)

Обобщенный коэффициент сложности при условии, что размерность рассматриваемых систем ограничена величиной Nmax, определен как взвешенное произведение двух показателей:

h0 = А h(Nmax)бал 1- h(Nmax)орг =А(K (1-Q0))1-(S/ Smax(Nmax)). (10)

В диссертации приведены примеры расчета оценок сложности для производственных систем различной размерности.

5. Для целей данного исследования уточнено понятие организационного проектирования, как процесса формирования организационно-технических мероприятий, включающих группу функциональных мероприятий, непосредственно формирующих процесс достижения целей, и группу обеспечивающих мероприятий, необходимых для реализации мероприятий первой группы. В организационном проектировании предложено выделять стадии структурного и параметрического проектирования. В данной диссертационной работе предполагается, что основная задача этапа структурного проектирования решена: с учетом планируемого ассортимента продукции, выбранной технологии, выбранных схем организации внутренней и внешней логистики, и принципов управления установлен состав функциональных подразделений (технологических, логистических, управленческих) и определены связи между ними, указывающие направления материальных и информационных потоков в системе. Рассматривается стадия параметрического проектирования, которая соотносится с процессом балансирования внутрипроизводственных процессов. Указаны задачи, решаемые на этой стадии. Сопоставить этапы решения задач балансирования и организации на качественном уровне удобно в виде таблицы (см. табл. 1).

Таблица 1

Характеристики уровней балансирования и организованности

производственной системы

Уровень	Характерные признаки данного уровня сбалансированности	Характерные признаки данного уровня организованности
Крайне низкий	Отсутствие идеологии внутреннего равновесия (балансирования). Неадекватные и несогласованные цели и показатели	Звенья автономны, функционирование системы невозможно либо осуществляется по локальным целям отдельных звеньев, отсутствует целенаправленное взаимодействие звеньев.
Низкий	Целевые показатели системы и звеньев согласованы по смыслу, но не обоснованы их нормативные значения.	Целевые показатели системы и звеньев согласованы по смыслу, но не обоснованы их нормативные (плановые) значения. Неравномерность трудовых усилий производственного и управленческого персонала отдельных звеньев, внутренние конфликты и низкая мотивация персонала. Потери в эффективности из-за сверхнормативных запасов, простоев, штрафных санкций, сверхурочных работ и т.д.
Частич-ное решение задачи	Заданы обоснованные с помощью балансовых расчетов согласованные нормативы целевых показателей, и часть звеньев их выполняет. Но имеют место значительные различия в уровнях использования потенциалов звеньев. Потенциалы некоторых звеньев используются не полностью.	Плановые и нормативные показатели звеньев согласованы между собой и выполняются частью звеньев. Некоторые звенья не выполняют нормативы из-за недостаточности технологического или управленческого потенциалов. Появляются «узкие места», «бессистемное» устранение которых ведет к появлению новых точек рассогласования и потерям в эффективности.
Практи-ческое решение задачи	Выполнены балансовые расчеты в полном объеме. Для всех звеньев отклонения фактических режимов работы от нормативных находятся в допустимых заранее установленных пределах.	Достигнуто согласованное функционирование звеньев отклонения значений контролируемых показателей, в том числе, показателей конечной эффективности находятся в допустимых пределах. Однако потенциально возможные значения показателей эффективности не достигаются из-за неполного использования потенциалов отдельных звеньев.
Полное решение задачи	Выполнены балансовые расчеты в полном объеме. Для всех звеньев фактические режимы работы совпадают с нормативными.	Все звенья работают согласованно, их потенциалы используются полностью. Системы мотивации и стимулирования ориентируют персонал на конечные целевые показатели. Достигается максимально возможный уровень эффективности, обусловленный организационными факторами