Инструменты стратегического управления инновационной деятельностью предприятия авиационного моторостроения

– состав исследовательских, научно-технических структурных подразделений – состав и стабильность творческих инициативных временных групп и команд
Показатели оценки реализации импульса развития	– доход в расчете на одного работника подразделения НИОКР – удельные затраты на НИОКР в объеме продаж – прибыль на капитал, инвестированный в разработку и производство новой продукции (технологии) (ROI)	– показатель инновационности ТАТ (время от момента осознания спроса до начала продаж) – средний срок выполнения заказа на новую продукцию (технологию)	– % некачественных разработок, не нашедших спроса на рынке – % внедренных рационализаторских предложений в общем объеме
Показатели оценки процесса поддержания импульса	– изменение прибыли на акционерный капитал (ROE) в результате производства и сбыта новой продукции (внедрения новой технологии) – изменение экономической добавленной стоимости (EVA) в результате производства и сбыта новой продукции (внедрения новой технологии) – % отклонений от плановой себестоимости новой продукции из-за инновационного процесса	– % отклонений от плановых сроков производства новой продукции из-за организации инновационного процесса – % срыва сроков выполнения заказов по новой продукции из-за неэффективной организации инновационного процесса	– количество жалоб потребителей на новую продукцию (технологию) – количество клиентов, перешедших к конкурентам

В третьей главе «Методическое обеспечение и результаты практической реализации инструментов стратегического управления инновационной деятельностью в ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» разработана методика интеграции управления инновационными процессами в систему менеджмента качества предприятия, разработан регламент бизнес-процесса «Инновации» при реализации импульсной стратегии развития, а также приведены результаты реализации инструментов стратегического управления инновационной деятельностью на основе системы менеджмента качества в ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение».

Методика интеграции управления инновационными процессами в систему менеджмента качества предприятия включают следующие этапы:

1. Принятие решения по внедрению системы управления инновационными процессами (СУИП) на принципах менеджмента качества на предприятии.

2. Проведение диагностики системы управления инновациями на предприятии.

3. Формирование сети бизнес-процессов, связанных с реализацией инновационной импульсной стратегии, и проверка ее на соответствие существующей системе менеджмента качества.

3.1. Обучение высшего менеджмента предприятия;

3.2. Определение сети бизнес-процессов, связанных с реализацией инновационной импульсной стратегии;

3.3. Корректировка схемы организационной структуры, проверка закрепления бизнес-процессов за владельцами процессов и корректировка в случае не соответствия импульсной стратегии.

4. Детальное планирование и организация работ.

4.1. Создание рабочей группы по бизнес-процессу «Инновации»;

4.2. Обучение рабочей группы;

4.3. Детальное планирование деятельности рабочей группы;

4.4. Выделение ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

5. Разработка СУИП.

5.1. Разработка «Положения о СУИП предприятия» (политика предприятия по управлению инновационными процессами).

5.2. Разработка документированных процедур.

5.3. Разработка системы документооборота СУИП.

5.3.1. Определение папок для хранения документов СУИП.

5.3.2. Формирование папок для хранения документов СУИП.

5.4. Адаптация «Регламента выполнения инновационного процесса».

5.4.1. Определение входов/выходов инновационного процесса;

5.4.2. Определение ресурсов, необходимых для выполнения инновационного процесса;

5.4.3. Описание последовательности работ по выполнения инновационного процесса (текст, таблицы, графические схемы);

5.4.4. Формирование матрицы ответственности инновационного процесса;

5.4.5. Согласование с другими бизнес-процессами;

5.4.6. Определение показателей инновационного процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов;

5.4.7. Разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу «Инновации (регламент сбора оперативной информации по процессу, регламент анализа процесса и подготовки отчетной документации, регламент разработки мероприятий по устранению отклонений).

5.5. Разработка положений о подразделении НИОКР.

5.5.1. Определение функций подразделения;

5.5.2. Определение входов/выходов для подразделения;

5.5.3. Формирование матрицы ответственности подразделения.

5.6. Разработка должностных и рабочих инструкций.

5.7. Утверждение документации СУИП.

6. Внедрение и опытная эксплуатация СУИП.

6.1. Обучение и аттестация персонала средствам СУИП.

6.2. Подбор персонала.

6.3. Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП.

7. Проведение аудита СУИП.

8. Корректировка СУИП по итогам аудита.

9. Сопровождение СУИП.

Общая продолжительность проекта оценивается нами в 10-11 календарных месяцев. В случае несвоевременного выполнения рабочей группой плановых заданий, срывов сроков ознакомления с документацией руководителями организации и других задержек, общий срок выполнения может увеличиться. Для выполнения данного проекта требуется строгое соблюдение план-графика всеми участниками проекта. В случае полного или частичного нарушения в сроках исполнения услуг по графику предусматривается корректировка сроков исполнения как отдельных этапов, так и План-графика в целом. В работе разработан примерный график Гантта и алгоритм интеграции управления инновационными процессами в систему менеджмента качества.

Разработанный в диссертации регламент бизнес-процесса «Инновации» включает в себя: общие положения, диаграмму процесса, область применения, нормативные документы, определения и термины, управление процессом, выполнение процесса, документирование и архивирование, порядок внесения изменений, ознакомление сотрудников. В работе показано, что для обеспечения работоспособности данного регламента необходимы корректирующие и предупреждающие действия по совершенствованию процессов с помощью СМК, которая является эффективным инструментом улучшения качества бизнеса вообще и инновационных процессов в частности

Разработанные инструменты стратегического управления инновационной деятельностью предприятия на основе системы менеджмента качества, а также методика их внедрения были реализованы в ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединений» (УМПО). В сфере производства авиадвигателей основным конкурентом ОАО «УМПО» является ФГУП «ММПП «Салют». ОАО «УМПО» обладает рядом конкурентных преимуществ: производственные мощности, почти в 3 раза превышающие мощности конкурента, количеству и производительности оборудования, количеству производственных площадей. Постановлением Правительства РФ ОАО «УМПО» включено в состав предприятий, задействованных в серийном производстве авиадвигателей для истребителя пятого поколения, который обеспечит загрузку производства на длительную перспективу. ОАО «УМПО» имеет широкую номенклатуру выпускаемой продукции, что позволяет гибко реагировать на запросы рынка.

Проведенный в работе финансовый анализ и анализ структуры баланса позволил сделать вывод, что в 2008 году финансовые показатели ОАО «УМПО» ухудшились в результате неблагоприятной экономической ситуации, сложившейся под воздействием двух основных факторов: укрепления курса рубля по отношению к доллару США в течение года и затем его резкого ослабления в конце года и значительного роста цен на материалы, комплектующие и агрегаты. В результате активизации работы по оптимизации издержек в 2009 году были достигнуты лучшие за последние три года уровни операционной рентабельности. Другой проблемой организации является большое количество запасов сырья и материалов, а также затрат в незавершенном производстве. Для увеличения скорости сборки двигателей рекомендуется более активное внедрение инноваций по автоматизации процесса сборки, что позволит сократить аккумуляцию средств в незавершенном производстве, нести меньше потерь по процентам по кредитам (для покупки материалов в незавершенном производстве), увеличить производительность труда.

С помощью разработанной в ходе диссертационного исследования матрицы импульсных стратегий развития (рис. 5) предприятию была рекомендована комбинированная импульсная стратегия, сочетающачя в себе внутренние и внешние инновационные возможности для развития.

Действующая на предприятии система менеджмента качества соответствует требованиям международных стандартов серии ISO-9001-2001, что подтверждено сертификатом соответствия NBP 02.112.0495-2004 в системе добровольной сертификации «Военный регистр». Основной целью организации в сфере качества является обеспечение производства и сопровождение на протяжении всего жизненного цикла высококачественных, надежных в эксплуатации, конкурентоспособных изделий газотурбинной техники авиационного и наземного применения, а так же товаров народного потребления, удовлетворяющих требованиям потребителей и действующим стандартам в области качества.

Информированность предприятия о потребностях клиента	высокая	Стратегия комбинированного импульсного роста	Стратегия внутреннего импульсного роста
	низкая	Стратегия внешнего импульсного роста	Компенсационная стратегия ОАО «УМПО»
		высокая	низкая
	Информированность клиентов об их потребностях