Инструменты стратегического управления инновационной деятельностью предприятия авиационного моторостроения

Анализ основных этапов развития теории стратегического управленияпозволил выявить доминирующие концепции и инструменты стратегического анализа, выбора стратегии и организационного развития. В работе показано, что за последние десятилетия в теории стратегического менеджмента произошел переход от концепции соответствия организации ее внешней среде к концепции конкурентных преимуществ. Анализ деловой среды промышленных предприятий позволил выявить источники их развития в долгосрочной перспективе, среди которых:

–сотрудничество предприятий, являющихся участниками стратегических альянсов, входящих в состав промышленных комплексов и промышленных кластеров для повышения эффективности текущих операций и аутсорсинга.

– тесное взаимодействие промышленных предприятий с потребителями промежуточной и конечной продукции для поиска новых идей.

– непрерывные инновации, обеспечивающие повышение потребительской ценности, не только в рамках одного предприятия, но и в процессе их взаимодействия.

– распространение нового знания как внутри предприятий, так и между ними.

– координация и интеграция инновационных стратегий и тактических решений в сфере управления инновациями

Решение данных задач тесным образом связано с использованием концепций, методов и моделей стратегического и инновационного менеджмента. С точки зрения ряда исследователей образовательно-исследовательской организации American Productivity & Quality Center управление знаниями необходимо рассматривать как совокупность стратегий и инновационных процессов. На рисунке 1. представлена взаимосвязь задач стратегического и инновационного менеджмента, а также управления знаниями.

Рисунок 1– Формирование инновационной стратегии как решение комплекса задач инновационного менеджмента, стратегического управления и управления знаниями

В диссертации показано, что в современных условиях поиск новых возможностей развития и формирования долговременных конкурентных преимуществ, должен быть связан с отказом от отдельных действий в функциональных сферах, компенсирующих отсутствие эффективной инновационной идеи и переходом к реализации инновационной импульсной стратегии, предполагающей активное взаимодействие с потребителем. Под инновационной импульсной стратегией предложено понимать последовательный набор действий в сфере научных исследований и разработок, направленный на формирование условий для возникновения импульса, достаточного для изменения внешней и внутренней среды, способствующего достижению долгосрочных целей организации и эффективному удовлетворению потребностей клиентов.

Модель процесса стратегического управления импульсным развитием предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Модель стратегического управления инновационным импульсным развитием промышленного предприятия

Проведенный анализ моделей и методов управления инновационной деятельностью показал, что существующая классификация стратегий не позволяет обеспечить развитие организаций на основе непрерывных инноваций. Ж.-К. Лареш предложил модель бизнеса на основе импульса. Однако Данная (исходная) модель не отражает задач стратегического управления организацией и управления инновациями. Она разрабатывалась как модель организации бизнеса в целом, не связанная со стратегическим управлением вообще и инновациями в частности. Для ее адаптации к задачам стратегического управления инновационной деятельностью в диссертации был добавлен блок контроля и поддержания инновационного импульса (рис.2). Полученная модифицированная модель процесса стратегического управления импульсным развитием предприятия также была построена с учетом общего подхода к стратегическому управлению как к процессу.

В работе показано, что для эффективной реализации модели необходимо применять инструменты менеджмента качества при управлении инновационным процессом, чтобы быстрее предложить рынку товары и услуги более высокого качества с меньшими издержками, чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях постоянно меняющейся окружающей среды.

Во второй главе «Инструменты стратегического управления инновационной деятельностью предприятий авиационного моторостроения на основе системы менеджмента качества» проведен анализ современного состояния и основных тенденций развития предприятий авиационного моторостроения, разработана модель системы управления инновационным процессом при разработке и реализации инновационной импульсной стратегии, предложена методика оценки эффективности инновационной импульсной стратегии на предприятиях авиационного моторостроения.

Авиационная отрасль включает в себя широкий спектр сфер деятельности по разработке, производству, эксплуатации, обслуживанию и ремонту летательных аппаратов. На долю авиационной промышленности приходится более 30 процентов общего объема продукции ВПК, более 40 процентов объема военной продукции и 60 процентов объема военного экспорта. Авиационная промышленность России является одной из наиболее наукоемких, высокотехнологичных и системообразующих отраслей промышленности и занимает ведущее место среди оборонных отраслей по численности высококвалифицированных кадров, стоимости основных фондов предприятий, объему производства и продаж продукции.

Значительную часть в авиастроении занимает производство и ремонт двигателей. Значительные доли на российском рынке двигателестроения имеют НПО Сатурн, УМПО, КМПО и Моторостроитель. В 2007 г. емкость рынка авиадвигателей, включая их ремонт, составляла около 40% от уровня 1990 года в сопоставимых ценах. При этом основными его сегментами стали восстановительный ремонт уже отработавших свой ресурс силовых установок для отечественных заказчиков, а также изготовление новых двигателей в рамках выполнения контрактов на поставку авиатехники на экспорт.

Анализ современного состояния и основных тенденций развития предприятий авиационного моторостроения, проведенный в ходе диссертационного исследования позволил выявить, что на предприятиях авиационной промышленности существует целый комплекс проблем, требующих особого, дополнительного внимания: организация опытно-конструкторских работ, необходимость технической модернизации существующих мощностей, устаревшие двигатели, устанавливаемые на отечественные гражданские лайнеры, неудовлетворяющие принятым в мире экологическим требованиям и др. Финансовый кризис 2008 г. и последовавшее вслед за ним серьезное снижение объемов авиаперевозок в России поставило отечественных авиастроителей в тяжелое положение. Вместе с тем намечены и реализуются проекты, способные вывести предприятия отрасли на новый уровень развития. В настоящее время реализуется Стратегия развития газотурбинного двигателестроения до 2025 г., которая должна способствовать росту объемов производства в двигателестроительной отрасли в 2 раза к 2015 г., в 4 – к 2025 г. При этом производительность труда в отрасли должна вырасти к 2015 г. вдвое, к 2025-му – в 6–8 раз. Целью новой редакции федеральной целевой программы «Развитие гражданской авиационной техники России на 2002-2010 гг. и на период до 2015 г.» является принципиальное изменение стратегической конкурентной позиции гражданского сектора российской авиапромышленности на мировом рынке. Программа ставит задачу завоевать к 2025 году не менее 10% мирового рынка гражданской авиатехники. Достижение такого результата на остро конкурентном и жестко регулируемом рынке требует создания новых конкурентоспособных продуктов, проведения маркетинга и послепродажного обеспечения на качественно новом уровне. В таких условиях от руководства предприятий авиационного моторостроения требуется принципиально изменить подходы к управлению инновационной деятельностью. Для этого была разработана модель системы управления инновационным процессом при реализации инновационной импульсной стратегии (рисунок 3).

Рисунок 3 – Модель управления качеством инновационных процессов

В основе модели лежит диаграмма инновационного процесса (рисунок 4).

Рисунок 4 – Диаграмма инновационного процесса на принципах СМК

Указанная диаграмма совмещенна с основными этапами процесса стратегического управления инновационным импульсным развитием предприятия (рисунок 2).

На первом этапе процесса происходит осознание необходимости инновации руководством предприятия, после чего принимается решение о начале инновационного процесса, оформляемого в виде распоряжения или приказа.

Для осуществления первого этапа инновационного процесса «Выработка идей» формируется рабочая группа, в состав которой входят сотрудники из различных подразделений предприятия (отдел маркетинга, отдел сбыта, отдел НИОКР, техническая служба, производственные подразделения и т.п.). На основе информации из внешней среды, внутренних возможностей предприятия и задания руководства вырабатывается набор инновационных идей. Результатом выполнения соответствующей данному этапу функции процесса является разработанная инновационная идея.

На втором этапе техническим экспертом из состава специалистов предприятия или внешних консультантов проводится оценка технической реализуемости идеи. Технический эксперт определяет основные технические решения для будущего инновационного продукта и проверяет возможность использования определенной технологии для его создания.

В случае положительного решения эксперта осуществляется третий этап инновационного процесса, на котором сформированная межфункциональная целевая группа принимает решение о реализации идеи и формирует входные данные для проектирования и разработки. Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2008 входные данные должны включать в себя: функциональные и эксплуатационные требования; соответствующие законодательные и другие обязательные требования; информацию об аналогичных проектах.

Данные требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми. После принятия решения о реализации идеи осуществляется 4 этап, на котором определяется участие разработчиков и инвесторов (если они представлены различными организациями), формируется проектная группа из сотрудников отдела НИОКР, распределяются обязанности, создаются условия, необходимые для создания образца.

На пятом этапе инновационного процесса «Разработка макета» работники отдела НИОКР приступают к созданию образца нового продукта, который должен удовлетворять следующим требованиям:

– быть изготовлен в сроки, предусмотренные планом реализации инновационной стратегии;

– иметь характеристики, соответствующие входным требованиям к проектированию и разработке;

– отвечать требованиям техники безопасности;

– сопровождаться инструкцией или регламентом использования (если требуется);

– использоваться специалистом по маркетингу или потенциальным потребителем без помощи разработчика.

Шестой этап инновационного процесса связан с проверкой работниками отдела маркетинга образца в ходе маркетинговых исследований, где определяются потребности и структура рынка, тестирование макета на потенциальном потребителе с целью выявления слабых сторон продукта, формируется внешний вид прототипа, определяются характеристики первой производственной партии и принимается решение о том, что макет удовлетворяет требованиям или нуждается в доработке. Изменения проекта или разработки должны быть идентифицированы, а записи поддерживаться в рабочем состоянии. Изменения должны быть проанализированы, верифицированы и валидированы соответствующим образом, а также одобрены руководством предприятия.

На 7 этапе осуществляется разработка прототипа сотрудниками производственных подразделений и отдела НИОКР. При его разработке должны быть учтены замечания и пожелания, полученные в ходе маркетинговых исследований.

После изготовления прототипа работники производственных подразделений приступают к производству продукта. При подготовке к производству инновационного продукта необходимо обеспечить защиту авторских прав и интеллектуальной собственности и организовать защиту продукта от контрафактного копирования. Производство должно осуществляться в управляемых условиях. Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2008 управляемые условия включают в себя:

– наличие информации, описывающей характеристики продукции;

– наличие рабочих инструкций;

– применение подходящего оборудования;

– наличие и применение подходящего оборудования;

– проведение мониторинга и измерений;

– осуществление выпуска поставки и действий после поставки продукции.

На 9 этапе процесса реализации инновационной стратегии происходит организация сбыта, которую осуществляют работники отделов продаж, логистики и маркетинга. В рамках данной функции осуществляется формирование сбытовой сети (если нельзя использовать существующую), проведение рекламных акций, осуществление логистических операций, связанных с распределительной логистикой (погрузочно-разгрузочные работы, упаковка, хранение, защита). В процессе поставки продукции к месту назначения организация должна обеспечить сохранность продукции с целью поддержания ее соответствия установленным требованиям.

На заключительном этапе должны быть созданы условия для дальнейшего развития предприятия. Собственники предприятия должны быть уверены, что после продажи продукта они получат запланированную прибыль. В ходе проектирования и производства новой продукции необходимо проводить внутренний аудит деятельности предприятия.

На основе анализа деятельности должны быть сформированы корректирующие и предупреждающие действия. Процедура корректировки должна включать в себя следующие мероприятия: анализ несоответствий (включая жалобы потребителей); установление причин несоответствий требованиям;

оценка необходимости действий для того, чтобы избежать повторных несоответствий; определение и осуществление необходимых действий; анализ результативности предпринятых корректирующих действий.

Применение данной модели позволяет предприятию избежать разрозненных действий, последовательно осуществлять инновационный процесс в соответствии со стандартами качества, что позволит получать высокий результат инновационного процесса и эффективно реализовать инновационную импульсную стратегию.

В диссертационном исследовании была разработана методика построения системы целевых показателей реализации инновационной импульсной стратегии предприятий авиационного моторостроения, базирующаяся на концепции сбалансированной системы показателей (BSC). Важнейшим элементом данной методики является система показателей оценки инновационного процесса (таблица 1), которая складывается в результате анализа трех основных информационных потоков.

Предлагаемая система показателей включает в себя: показатели результата процесса (продукта), отражающие степень достижения целей в ходе формирования импульса инновационного развития; показатели эффективности процесса, представляющие собой соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами при реализации инновационной импульсной стратегии; показатели, отражающие степень удовлетворенности клиента (потребителя результата процесса) и позволяющие выработать мероприятия поддерживающие импульс.

В таблице 1 представлены примерные показатели, которые должны в дальнейшем уточняться с точки зрения специфики организации, ее целей и реализуемой стратегии. Данная система показателей, основанная на требованиях стандарта ISO 9001:2008 и встроенная в сбалансированную систему показателей (BSC) позволяет получать информацию о том, насколько стратегия соответствует ситуации внутри организации, способствует достижению и развитию долговременных конкурентных преимуществ, обеспечивает необходимый уровень результативности и эффективности деятельности предприятия.

Таблица 1 – Показатели процесса, продукта и удовлетворенности потребителей результатом инновационного процесса

	Стоимостные показатели	Временные показатели	Качественные показатели
Показатели оценки формирования импульса развития	– удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау – затраты на приобретение инновационных фирм – удельные затраты на обучение сотрудников подразделения НИОКР	– длительность процесса разработки нового продукта (технологии) – длительность подготовки производства нового продукта – длительность производственного цикла нового продукта – длительность совещаний по обсуждению новых идей	– производительность труда сотрудников, занятых НИОКР – текучесть кадров в отделе НИОКР