Социально-экономическое развитие региона и его предприятий на основе повышения эффективности человеческого капитала

В образовательных учреждениях создан хороший кадровый потенциал: 93,2 % учителей школ имеют высшее образование, что превышает среднероссийский уровень. В целях укрепления материальнотехнической базы учреждений образования в 2005 году сдано в эксплуатацию 4 объекта образования, частично отремонтировано 259 объектов, приобретены мебель, автотранспорт для подвоза детей, медицинское, кухонно-технологическое, лабораторное оборудование, компьютерная техника. Предполагается ввод в строй круглогодичного оздоровительнообразовательного комплекса «Звездный» областной специальной (коррекционной) школыинтерната. Продолжается работа по перестройке высшего и среднего профессионального образования, оптимизации структуры и реорганизации сети учреждений начального профессионального образования. Система здравоохранения области включает в себя: 93 больничных учреждения на 15,3 тыс. коек, 154 амбулаторно-поликлинических учреждения, в том числе 52 детские поликлиники. Плановая мощность амбулаторнополиклинических учреждений составляет 34 780 посещений в смену. Обеспеченность на 10 тыс. населения: койками 128,5, в т.ч. койками круглосуточного пребывания 118,6; амбулаторнополиклинической помощью 292,3 посещений в смену.

Социально ориентированная экономика области на протяжении последних лет позволяет успешно развивать и внедрять перспективные виды образовательных, транспортных, рекреационных, медицинских услуг, заниматься их предметным планированием

2.5. Этапы развития инноваций как проявление человеческого капитала региона

Использование креативных способностей руководителей и персонала, как проявление человеческого капитала, позволяет достигнуть оптимальных экономических результатов в кратчайшие сроки. В современной науке управления доказано, что ответы на вопросы: от чего зависит эффективность функционирования каждого подразделения предприятия и как выявить возможности работать оптимальнее, можно получить через внедрение систем класса workflow,УБП, Balanced Scorecard/ССП и др.

Workflow-технологии возникли в начале 90-х годов ХХ столетия, они определяются как «поток работ» (упорядоченное во времени множество заданий, которые получают сотрудники), они обрабатываются специалистами вручную или с помощью средств автоматизации, но в той последовательности и в рамках тех правил, которые определены для данного бизнеспроцесса. Довольно быстро они доказали свою эффективность, помогая компаниям автоматизировать ключевые бизнес-процессы их деятельности и управлять ими. Однако выявлено, что управление процессами не ограничивается лишь автоматизацией. Необходим постоянный мониторинг процессов, анализ их ключевых показателей, и, наконец, принятие решений по их совершенствованию. В результате на первом этапе развития инноваций соединяются два направления – оптимизация и автоматизация процессов управления.

На втором этапе сформировался целостный подход к повышению эффективности бизнеса, называемый Businecc Process Management (BPM). Русскоязычный перевод этого понятия – управление бизнес-процессами (УБП). УБП объединяет в единое целое такие технологии, как моделирование, анализ и оптимизацию процессов, управление бизнеспроцессами по ключевым показателям, их автоматизацию и контроллинг. УБП разделяет бизнес-логику и постановку задачи для программных приложений, которые ее реализуют; менеджеры руководят отношениями между участниками процесса, интегрируют внутренние и внешние ресурсы и отслеживают их выполнение с помощью автоматизации. В отличие от workflow, УБП фокусируется на том, чтобы помочь предприятию увеличить его эффективность и способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды.

Причины появления технологии УБП обусловлены сложностью бизнес-процессов и развитым человеческим капиталом многих организаций, в которых работают сотрудники, а также необходимостью упорядочивания их работы руководителем подразделения. Необходим был единый стержень, вокруг которого могли функционировать все виды деятельности внутри предприятия. Этим стержнем стал этап внедрения процессного подхода, заключающегося в следующих положениях: планирование, производство, анализ, выработка корректирующих решений, взаимодействие.

В рамках концепции социально-экономического развития регионов и предприятий с учетом человеческого капитала становится понятным назначение и функциональная нагрузка каждого процесса и роль персонала в нем.

Следующим этапом явилось внедрение сбалансированной системы показателей (система Balanced Scorecard/ССП) как управленческих спонтанных инноваций на предприятии с учетом принципов автоматизации и оптимизации. На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. В нашем случае это показатели неустойчивости спроса, появление конкурирующих фирм и продуктов, рост цен на сырье, правовые риски и т.д. (таблица 7).

Выявлено, что средняя вероятность финансового риска равна 0,18 %, что является допустимой величиной. В связи с непредсказуемыми изменениями валютного, налогового законодательства, правил таможенного контроля и пошлин, законодательства по лицензированию, судебной практики правовые риски предусмотреть невозможно. Текущих судебных процессов за последние 5 лет и в течение отчетного квартала, в которых участвовало предприятие и которые негативно отразились на его деятельности, не было.

Рисков, связанных с деятельностью предприятия за последние 5 лет не было. Не наблюдались конфликты, которые могли бы привести предприятие к банкротству, предприятие не вело «войну цен» с другими конкурирующими фирмами.

Наиболее значимыми изменениями в отрасли могут быть изменения цен на используемое сырье (сахар, мука, подсолнечник, какао продукты и др.) Однако эти риски не окажут существенного влияния на деятельность предприятий области, так как повышение цен на сырьё в значительной мере компенсируется изменением цен на готовую продукции, и эти изменения произойдут во всей отрасли.

Таблица 7 Региональные и финансовые факторы, позволяющие проводить ОАО «Липецкхлебмакаронпром» стратегию роста (по пятибалльной шкале)

Элементы Balanced Scorecard	Отрицательное влияние	Вероятность, %
		2000	2001	2002	2003	2004	II кв. 2005
Неустойчивость спроса	Снижение спроса с ростом цен	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2
Появление альтернативных продуктов	Снижение спроса	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1
Снижение цен в результате прямой конкуренции	Снижение цены	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или вынужденное снижение цен	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2
Неплатежеспособность потребителей	Падение продаж	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3
Рост цен на сырьё и материалы	Сокращение прибыли	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3	0,3
Рост зависимости от поставщиков	Сокращение прибыли	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1
Недостаток оборотных средств	Рост кредитной нагрузки, сокращение прибыли	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2	0,2
Влияние катаклизмов	Не обнаружилось	0	0	0	0	0	0
Недоступность транспортных средств	Минимальная	0,2	0,2	0,3	0,2	0,1	0,1
Правовые риски	Усиливаются	0	0	0	0	0	0