Развитие агроэкологического туризма как фактор повышения конкурентоспособности рекреационно-туристского комплекса (на материалах краснодарского края)

Третья глава. Формирование инфраструктуры системы поддержки развития агроэкотуризма (СПРАЭТ) - приоритетное направление обеспечения его устойчивости и воспроизводства. Именно инфраструктурное обеспечение позволит агротуристскому бизнесу полу­чить доступ к факторам производства, что необходимо для удовлетворительного решения основных задач любого производственного процесса. Институциональная инфраструктура СПРАЭТ - совокуп­ность учреждений, организаций, фирм, структур, обеспечивающих процесс подго­товки, создания и развития СПРАЭТ. Предприниматели действуют в определенной среде, которая во многом определяет их рыночные позиции и установки. В общем виде инфраструктура СПРАЭТ понимается как совокупность предприятий, организаций и институтов, непосредственно обеспечивающих нормальные условия жизнедеятельности и процесс воспроизводства агроэкотуристского бизнеса в целом. Соединение информационных и организационных коммуникаций дает представление об институциональной инфраструктуре, характеризуемой наличием (и разнообразием) институтов, с помощью которых бизнес может устанавливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции. Комплексная поддержка СПРАЭТ на местах включает:

- информационное обеспечение, в том числе рекламу;

- подготовку кадров (общую и профессиональную);

- профориентацию;

- отбор и продвижение бизнес проектов;

- консалтинг (экономические, управленческие, технические вопросы);

- эккаунтинг;

- маркетинговое обеспечение (сбыт);

- лизинг;

- инжиниринг;

- представление инвесторам;

- получение кредитов;

- страхование;

- гарантии и осуществление контроля для инвесторов;

Создание действенной региональной инфраструктуры СПРАЭТ может происходить на основе развертывания сети центров поддержки СПРАЭТ на местах. Центром управления этим процессом может стать одна из региональных организаций: департамент поддержки малого предпринимательства, центр поддержки малого предпринимательства, а в некоторых случаях, социально-деловой центр службы занятости (рис. 6).

В задачи регионального центра входят:

- формирование системы информацион­ного и методического обеспечения региональных подпрограмм развития агроэкотуризма;

- создание эффек­тивного механизма формирования новых объектов агроэкотуризма в сфере СПРАЭТ;

- подготовка кадровой базы предпринимательства агроэкотурбизнеса;

разработка механизма отбора и внедрения перспективных инвестиционных проектов для развития агроэкотурбизнеса.

Решение этих задач потребует должной координации государственных, региональных и местных ресурсов. Региональные центры совместно с местными администрациями, региональными фондами, центрами занятости, отделами по делам молодежи и другими заинтересованными организациями должны курировать процесс формирования инфраструктуры СПРАЭТ на местах, а местный механизм такого формирования должен базироваться на программах государственной поддержки СПРАЭТ, предусматривающих:

- улучшение нормативно-правового климата;

- методическое обеспечение и развитие информационных сетей;

- формирование финансовой инфраструктуры в виде фондов, спецбанков, страховых и инвестиционных институтов;

- развитие сети производственно-технологических и социально-деловых цен­тров, бизнес-инкубаторов, технопарков.

Анализ организационного развития показывает, что условием решения этих задач является рациональное распределение полномочий на федеральном, регио­нальном и местном уровнях. В условиях российской действительности оптимальное саморегулирующееся сочетание вертикальных и гори­зонтальных управленческих структур возможно лишь в рамках организационно жестких, зонтичных структур на местах (в регионах, на федеральном уровне), в которых центральные (стержневые) элементы управляются и финансируются административно, а периферия обладает достаточной юридической и финансовой самостоятельностью.

лоббирование

ПОЛИТИКА ПРОГРАММЫ ЗАКАЗЫ ЛЬГОТЫ

консультации методики,

обучение

обучение преподавателей,

техника, ресурсы,

информация

конкурсы, обучение финансовая

консультации, поддержка поддержка

экспертиза,

страхование, инвестиции,

кредиты, сотрудничество,

заказы, стажировки

лизинг,

информация

кадры, подряды,

оборудование содействие в развитии

обмен ресурсами предпринимательства

Рис.6. Схема инфраструктуры СПРАЭТ Краснодарского края. Авторская разработка

В этом случае создание инфраструктуры СПРАЭТ сводится к формированию действенных местных фрагментов агроэкотурбизнеса, построенных по аналоговым организационным схемам, что позволяет, с одной стороны, эффективно согласо­вывать формирующиеся сегодня субинфраструктуры, а в будущем - «навешивать» на них новые. С другой стороны, на следующем этапе будет обеспечено естествен­ное объединение (и самосогласование) местных фрагментов в региональную инфраструктуру поддержки СПРАЭТ.

Возможен следующий порядок формирования инфраструктуры поддержки СПРАЭТ на местах:

- бизнес-школа, учебно-деловой центр;

- консалтинговая служба;

- ассоциация поддержки СПРАЭТ;

- центр поддержки СПРАЭТ;

- информационная служба;

- бизнес-инкубатор;

- аудиторская фирма;

- лизинговая компания;

- общество взаимного кредитования;

- производственно-внедренческий центр;

- инвестиционная компания.

Для формирования инфраструктурной политики и обеспечения договорной базы создания местной инфраструктуры СПРАЭТ, в соответствии с рассмотренной моделью на данном этапе необходимо создание ассоциации поддержки агроэкотурбизнеса, способной обеспечить более тесное взаимодействие местной администрации, ведомственных служб и фондов, торгово-промышленной палаты, частных компаний, а также предприятий и организаций инфраструктуры агроэкотурбизнеса.

На местах функции управления инфраструктурным процессом могут взять на себя центры поддержки малого бизнеса, социально-деловые центры или же бизнес-инкубаторы. В отличие от региональных структур местные центры ориен­тированы на непосредственную работу с предпринимателями и малыми предпри­ятиями.

Для решения широкого круга возникающих проблем необходимо вокруг местных центров создать (привлечь на конкурсной основе) по 15-20 предприятий агроэкотурбизнеса или организаций, реализующих основные рыночные функции: ры­ночную адаптацию и обучение, консалтинг, маркетинг, рекламу, дизайн, инфор­матику, торговлю, лизинг, инжиниринг, организационно-финансовое и техноло­гическое сопровождение. Эти предприятия, являясь звеньями сервисной сети, будут обеспечивать непосредственную поддержку и развитие предприятий агроэкотурбизнеса, а также прохождение учебной практики начинающими предпринимателями. Таким образом, местный фрагмент инфраструктуры будет включать административ­но управляемый центр, его сервисную систему и собственно предприятия агроэкотурбизнеса.

Дальнейшее развитие инфраструктурной сферы связано с переориентацией институциональной поддержки СПРАЭТ на стимулирование предприятий агроэкотурбизнеса, в первую очередь, с активизацией работы по созданию бизнес-инкубаторов и центров предпринимательства, формированию субподрядной и лизинговой базы, а также дальнейшим совершенствованием механизмов обеспече­ния агроэкотурбизнеса инвестиционными ресурсами.

Для оптимизации работы по реализации перечисленных мер, необходимо создать механизм взаимодействия власти и предпринимательской общественности или «механизм обновления управления экономикой».

Не вдаваясь далее в подробное обсуждение того, «что лучше делать, а чего лучше не делать», остановимся на организационной форме «механизма обновления управления экономикой», частный, но ключевой случай, которого представляет собой организационная форма создания механизма управления изменениями в системе государственной поддержки СПРАЭТ.

На наш взгляд, действительные изменения структуры государственной власти и управления может инициировать только сама эта структура, и не столько в связи с необходимостью выполнения «плановых нормативных показателей инновационности» (таких, как, например, показатель «количества разработанных и внедренных организационных, мотивационных и технических нововведений»), сколько в связи с необходимостью выживать и преуспевать в жесткой конкурентной борьбе с другими регионами и, главное, локальными экономическими системами.

Рис.7 Группа управления изменениями как организационная форма механизма управления позитивными переменами в региональной системе поддержки развития агроэкотуризма (на примере Краснодарского края).

Рассматривая проблему организационной формы создания механизма управления изменениями с этих позиций, а также, понимая предпринимательство как кроссотраслевое процессное явление, следует признать в качестве одной из ключевых проблем решения этой задачи функционально-департаментные и межведомственные противоречия и вытекающие отсюда барьеры для развития предпринимательства в сфере агортурбизнеса. Для преодоления этих барьеров необходимы организация оперативного взаимодействия между всеми теми структурами, департаментами, управлениями, которые в той или иной степени заинтересованы в решении проблемы развития агроэкотурбизнеса в Краснодарском крае, вообще и в России, в частности и в той или иной степени участвуют в процессе его поддержки, контроля и мониторинга. Таким образом, речь может идти о мультидисциплинарной Группе управления изменениями, состоящей только из государственных служащих, но работающей в прямом контакте как с различными структурами государственной власти и управления, так и с представителями предпринимательского сообщества и некоммерческого сектора региона (рис. 7).

Отметим, что предлагаемая организационная форма Группы управления изменениями не является альтернативной или дублирующей формой для существующих организационных структур, отвечающих за развитие предпринимательства и/ или малого бизнеса инновационного типа (региональных Управлений или Комитетов, Департаментов по поддержке малого предпринимательства или региональных структур Министерства антимонопольной политики и развития предпринимательства.

Принципиальным отличием данного варианта является ограниченный во времени, «проектный» характер функционирования Данный подход можно считать вариантом матричной структуры и естественной попыткой преодоления проблемных зон иерархической ролевой культуры, традиционный пример которой и дают структуры государственных органов управления.

Основными преимуществами предложенной организационной формы, успешно апробированной в странах Центральной и Восточной Европы при решении аналогичных задач (Венгрия, Словения и др.) являются:

- появление возможностей избегания конфликтов и исключения дублирования деятельности;

- возможность договориться о единых целях и задачах, или, как минимум о политике в отношении имеющихся проблем;

- возможность выработки четко сформулированного послания к государственному сектору;

- возможность налаживания прямого сотрудничества и партнерства по горизонтали с региональными структурами федерального центра.

Для успешной реализации проекта, на наш взгляд, структурам государственных органов управления необходимо использование внешних источников подготовки внутренних лидеров. Другими словами, конструктивную роль здесь должны сыграть личности, пришедшие на государственную службу из других – негосударственных секторов - бизнеса и (или) общественного и некоммерческого сектора. Особую роль в этих процессах играют структуры государственной и негосударственной системы образования, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Публикации в ведущих рецензируемых журналах и изданиях, определенных ВАК

1. Караев А. Р. Анализ и альтернативы развития сферы услуг Краснодарского края // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2009. – Т 7 - № 4 - Ростов-на-Дону: изд-во ЮФУ.- 0,5 п.л.

2. Караев А. Р., Стришко С. В. Новые формы и методы туризма как фактор развития рекреационно-туристского комплекса Краснодарского края и г. Сочи в условиях кризиса. //Вестник Инжэкона.-2009.-№5 (24). Санкт-Петербург-0,5 п. л.(авторских 0,25п.л.).

Публикации в других изданиях

3. Караев А. Р., Развитие агроэкологического туризма как фактор повышения конкурентоспособности рекреационно-туристского комплекса (на материалах Краснодарского края).- Сборник научных трудов кафедры менеджмента СГУТиКД.-2009-Выпуск 4.-0,8 п. л.

4. Караев А. Р., К вопросу о создании курортно-туристских центров мирового уровня (на примере г. Сочи).- Сборник научных трудов кафедры менеджмента СГУТиКД.-2008-Выпуск 3.-0,4 п. л.

5. Караев А. Р., Скотарев Г. В., Стришко С. В., К вопросу об оценке рекреационно-туристского потенциала РТК Сочи// Теория и практика управления современной организацией.- Сборник научных трудов кафедры менеджмента СГУТиКД.-2008-Выпуск 3.-0,4 п. л.(авт.0,13п.л.)

6. Караев А. Р., Скотарев Г. В., Стришко С. В., Прогноз прироста туристического потока в г. Сочи и расходов туристов по годам при подготовке и проведении Олимпиады 2014г.// Теория и практика управления современной организацией.- Сборник научных трудов кафедры менеджмента СГУТиКД.-2008-Выпуск 3.-0,4 п. л.(авт.0,13п.л.)

7. Караев А. Р., Факторы, оказывающие влияние на выбор города Сочи в качестве места отдыха.// Вестник СГУТ и КД.-2008-Выпуск1-2(3-4).-0,4 п.л.

8. Караев А.Р., Стришко С. В., Сухинин В. Г., Стратегия развития курортно-туристских комплексов на региональном уровне// Теория и практика управления современной организацией.- Сборник научных трудов кафедры менеджмента СГУТиКД.-2007-Выпуск 2.-0,3 п. л.(авт.0,1п.л.).

9. Караев А.Р. Особенности управления курортно-туристским сектором сферы услуг региона// Материалы IX научно-практической конференции «Современная наука глазами молодого поколения». – Кисловодск: филиал СевКавГТУ, 2007.- 0,4п.л.

10.Караев А.Р.. Анализ развития туристско-рекреационного сектора сферы услуг г.Сочи//Тезисы докладов Всероссийской научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Перспектива 2007». - Нальчик: изд-во КБГУ, 2007. – 0,4 п.л.