Стратегическое управление инновационным развитием энергетической компании

Предложенная система управления инновационной деятельностью энергокомпании позволит:

Рис. 6. Стратегическая карта ОАО «МРСК Юга» (разработано автором)

Автором разработана стратегическая карта для ОАО «МРСК Юга», в которой представлены стратегические цели («ключевые факторы успеха») в каждом аспекте деятельности, а также причинно-следственные связи между ними. Выделены связи нескольких типов: во-первых, горизонтальные в рамках отдельных блоков, в частности, влияние повышения оценки клиентами энергокомпании на рост объема выручки от передачи электроэнергии. Во-вторых, вертикальные связи между блоками, строящиеся по принципу «дерева целей»: цель более низкого уровня служит средством обеспечения цели более высокого уровня. В-третьих, стохастические и детерминированные связи (ввод новых мощностей, снижение затрат и рост объема выручки от передачи электроэнергии) (см. рис. 6).

В работе на основе сформулированных предложений по совершенствованию методической базы разработки и реализации стратегий инновационного развития энергокомпаний обоснована стратегия инновационного развития энергетической компании ОАО «МРСК Юга», являющейся типичным представителем энергетической отрасли, и ряд практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок.

В диссертационном исследовании предложена система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, которая включает разработку сбалансированной системы показателей эффективности деятельности и основные направления формирования стратегии инновационного развития компании, в рамках которых сформулированы стратегические цели деятельности, определена миссия, ценности, видение и основные стратегические инициативы, выработаны предложения по реформированию организационной структуры, разработана Стратегия технического переоснащения и Программа сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.

Использование возможностей сбалансированной системы показателей предполагает ее декомпозицию с доведением заданий по соответствующим конечным результатам деятельности до отдельных подразделений, а также интегрирование в системы управленческого учета, планирования и бюджетирования с мотивацией персонала. Для декомпозиции сбалансированной системы показателей энергокомпаний в работе были использованы показатели, разделенные по базовым функциональным направлениям:

• показатели по направлению «финансы» относятся к уровню ответственности заместителя генерального директора по экономике и финансам и главного инженера (в части факторного анализа рентабельности);
• показатели по направлению «процессы» относятся к уровню ответственности главного инженера;
• показатели по направлению «клиенты» относятся к уровню ответственности заместителя генерального директора по развитию и реализации услуг и главного инженера (в части технических вопросов);
• показатели по направлению «развитие, мотивация» относятся к уровню ответственности руководителя аппарата и заместителя генерального директора по корпоративному управлению.

Кроме того, был также использован дополнительный набор показателей, определяющий эффективность управления: оценка эффективности работы непосредственным руководителем и непревышение лимита затрат по курируемым статьям.

Для мотивации выполнения показателей для каждого функционального направления компании в работе предложено использовать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ) с системой весовых коэффициентов, а также нечисловые КПЭ.

Нечисловые КПЭ формируются по функциональным направлениям:

1. Финансы:

• график разработки и внедрения регламентов, стандартов;
• график подготовки технических заданий для разработки и модернизации информационных систем средств сбора, обработки и консолидации информации.

2. Производство:

• график разработки и внедрения организационных и технических мероприятий по повышению надежности работы сети;
• график этапов по закупкам (план, расторговки, тендеры, поставка).

3. Корпоративное управление:

• график корпоративных маркетинговых мероприятий (реклама, выставки, семинары и т.д.);
• график внедрения решений по работе с клиентами.

4. IT:

• график разработки и внедрения информационных систем управления;
• график ввода/замены/модернизации технических средств.

5. Персонал:

• график обучения и повышения квалификации;
• потери в балансе рабочего времени за счет больничных.

Ключевые показатели эффективности генерального директора ОАО «МРСК Юга» и его заместителей представлены в табл. 3.

Существующие в настоящее время ключевые показатели эффективности задаются головным подразделением – ОАО «Холдинг МРСК» – и, с учетом отсутствия принципа системности, не имеют дальнейшего раскрытия по уровням управления.

Предложенные автором показатели эффективности взаимосвязаны по уровням управления от исполнительского до руководящего звена компании, что позволит менеджерам идентифицировать проблемы и своевременно принимать необходимые решения, таким образом, организовав в компании действенный контроль эффективности деятельности; объективно оценить работу персонала компании; увязать бизнес-процессы организации и мотивацию сотрудников; и в целом, повысить качество предоставляемых услуг.

Таблица 3

КПЭ генерального директора ОАО «МРСК Юга» и его заместителей
(разработано автором)

ФИНАНСЫ отклонение от запланированной рентабельности, в т.ч.: отклонение за счет нагрузочных потерь; отклонение за счет изменения тарифа; отклонение за счет изменения полезного отпуска; отклонение за счет изменения выручки от ТП; отклонение за счет изменения контролируемых затрат; отклонение за счет изменения неконтролируемых затрат; отклонение за счет ПДР из прибыли; рентабельность собственного капитала (ROE); прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений (EBITDA); коэффициенты ликвидности; динамика капитализации компании на фондовом рынке; динамика капитализации компании по собственному расчетному индексу (оценка бизнеса, исключающая конъюнктурные факторы). стоимость заемного капитала.

КЛИЕНТЫ динамика охвата рынка; динамика упущенных доходов по нарушениям электроснабжения потребителей; динамика эффективности маркетинговых мероприятий (экспертная оценка имиджа компании/затраты на маркетинг).

ПРОЦЕССЫ выполнение плана ДДС по инвестициям; выполнение плана по вводу ОС; выполнение плана по передаче электроэнергии; отклонение затрат на потери от запланированных; динамика среднего расчетного тарифа; динамика присоединенной мощности; выполнение ремонтной программы; выполнение программы закупок; выполнение программы внедрения КИСУ-закупки.

РАЗВИТИЕ, МОТИВАЦИЯ текучесть персонала (уволенные по собственному желанию / среднесписочная численность); уровень травматизма; удельная численность персонала, имеющего высшее образование; выполнение графика обучения.