Стратегическое управление инновационным развитием энергетической компании

1. Электроэнергетический комплекс России характеризуется высоким износом основных производственных фондов, использованием устаревших технологий, низкой производительностью труда, несбалансированностью «портфеля» генерирующих мощностей, недостаточностью инвестиций и стимулов для повышения эффективности своей деятельности, что предопределяет необходимость поиска путей его восстановления и преодоления стагнации в развитии энергетической сферы. Учитывая состояние и возрастающую значимость инновационной деятельности в сфере энергетики, необходимость технологического перевооружения предприятий отрасли, повышения надежности и безопасности энергоснабжения, энергосбережения и охраны окружающей среды, главная задача стратегического менеджмента энергокомпаний должна состоять в обеспечении их перевода на инновационный путь развития.
2. Формирование эффективной системы управления инновационным развитием предприятий энергетики требует, с одной стороны, максимально возможного использования достижений стратегического менеджмента, а с другой – его адаптации к особенностям управления инновационным развитием энергокомпаний, в частности: 1) изменениям в предметно-объектной области управления (объектами управления становятся инновационный процесс, продуктовые и технологические платформы, закрывающие технологии); 2) изменениям в методах разработки стратегий (выстраивание многоходовых и многоуровневых комбинаций по развертыванию исследовательских проектов; проектов по подготовке и переподготовке кадров, формированию новой организации внутренних и внешних процессов, новой сбытовой и производственной инфраструктуры, приобретению недостающих ресурсов; 3) возрастанию неопределенности принимаемых стратегических решений (традиционная маркетинговая неопределенность относительно будущего состояния потребностей и параметров рынка дополняется неопределенностью научного поиска, результатов экспериментов, разработок, испытаний); 4) изменению статуса стратегии инновационного развития с функциональной на общекорпоративную; 5) превращению отдельных видов деятельности в единую последовательность шагов, посредством которых система осуществляет свою инновационную стратегию.
3. В своей деятельности глобальные энергокомпании применяют современные высокоэффективные эвристические и итерационно-адаптивные подходы, методы и алгоритмы, которые целесообразно заимствовать и использовать в российских компаниях. При разработке стратегий инновационного развития энергетических компаний необходим дуалистический подход, базирующийся, с одной стороны, на маркетинговом подходе, предполагающем адаптацию стратегий инновационного развития к изменениям во внешней и внутренней среде компаний, с другой стороны – на проектном подходе, основанном на непрерывном технологическом развитии компаний в ключевых направлениях научно-технического прогресса.
4. Стратегической целью развития энергетических компаний является повышение уровня энергоэффективности, которое может быть обеспечено только на основе внедрения новой техники, использования новых технологических решений, позволяющих без строительства новых электростанций существенно увеличить производство электроэнергии и сократить ее потери. Достижение указанной цели предполагает необходимость создания эффективных управленческих механизмов, обеспечивающих заинтересованность и восприимчивость субъектов отношений к нововведениям, а также непрерывность и эффективность протекающих инновационных процессов. Необходимо обеспечить запуск пилотных проектов, в том числе по локальной энергетике на основе местных видов топлива и когенерации, а также принятие оптимальных решений на каждом уровне управления и их реализации на практике.
5. Система стратегического управления в энергетических компаниях должна предусматривать этапность в формировании стратегий инновационного развития. На начальном этапе основные усилия должны быть направлены на модернизацию основных фондов, создание дополнительной сетевой инфраструктуры и базы для будущего непрерывного инновационного развития. Изменения должны корреспондироваться с долгосрочными приоритетами развития компании, обладать системностью и комплексностью, сопровождаться организационно-экономическими преобразованиями и действенной системы мотивации работников всех уровней.

Научная новизна результатов исследования в целом заключается в определении направлений совершенствования теоретико-методических основ и практических механизмов стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний, направленных на повышение их эффективности и инвестиционной привлекательности.

Конкретно элементы новизны состоят в следующем:

• сформулированы и содержательно определены основные концептуальные подходы к разработке стратегий инновационного развития промышленных компаний: маркетинговый, предполагающий поэтапное обоснование стратегического выбора с точки зрения технологических возможностей, потребностей рынка, экономической целесообразности и ожидаемых конкурентных позиций компании; и проектный, основанный на постоянном совершенствовании технико-технологического уровня развития компании, формировании в рамках перспективных направлений портфеля проектов и последующей их оптимизацией по системе критериев, что позволяет придать системность процессу стратегического управления инновационным развитием;
• дополнены и содержательно структурированы критерии, позволяющие обеспечить обоснованность стратегического выбора – общие (потенциальная прибыль, уровень конкуренции, ожидаемый размер рынка и доля на нем компании, поступление патентных заявок, степень риска); финансовые (финансовые ресурсы, которые могут быть мобилизованы самой компанией и привлечены со стороны, срок окупаемости и рентабельность вложений, финансовые риски); маркетинговые (соответствие маркетинговой политике компании, привлекательность для существующих и потенциальных рынков, потенциальная длительность жизненного цикла нового продукта или технологии, устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, затраты на рыночное продвижение); производственные (соответствие реальным и потенциальным производственным возможностям предприятия, технологичность, доступность ресурсного обеспечения, лаг времени до начала коммерческой реализации нововведения, возможность производства по конкурентоспособным ценам) и социально-психологические (готовность персонала предприятия к освоению нового продукта или технологии, влияние нового продукта или технологии на внешний образ компании и ее внутреннюю культуру);
• уточнены и идентифицированы компоненты стратегического менеджмента применительно к инновационному развитию энергетических компаний (стратегический анализ, стратегическое планирование, стратегическое внедрение и стратегический контроллинг), позволяющие освободить стратегический контроллинг от несвойственных ему функций, выделив в отдельный этап реализации системы стратегического управления – стратегическое внедрение – разработку программ развития компании, пересмотр ее, структуры управления и системы мотивации;
• усовершенствована модель системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний: выделено три уровня – управление инновационным развитием, управление инновационным процессом и управление инновационным проектом, сформулированы принципы, которые необходимо применять при ее формировании: высокий уровень экспертного прогнозирования; содействие креативности и новаторству на всех уровнях и во всех подразделениях компании; высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций между сотрудниками и подразделениями; использование комплексных мотивационных систем стимулирования персонала; непрерывное повышение квалификации сотрудников компании; формирование стиля управления «участие в управлении»; что позволяет усилить функциональную составляющую, связанную с внедрением инноваций в практику работы компании и получением на этой основе конкурентных преимуществ;

– разработана система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, включающая обоснование стратегических направлений и целей ее инновационного развития, а также практические механизмы, обеспечивающие их достижение – преобразование организационной структуры и структуры управления компании, внедрение сбалансированной системы показателей эффективности деятельности, совершенствование системы материального стимулирования сотрудников компании, формирование и реализация в рамках общей стратегии инновационного развития программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе, что позволит значительно повысить эффективность деятельности компаний, сократить изношенность основных фондов, увеличить инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность, расширить долю рынка.

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в формировании методической базы разработки стратегий инновационного развития энергетических компаний, позволяющей менеджменту компаний принимать обоснованные решения относительно целей и направлений инновационного развития и обеспечивать их реализацию посредством использования эффективных практических механизмов. В работе также обоснован ряд практических предложений, которые могут быть использованы органами региональной власти при разработке комплексных региональных программ развития энергетического комплекса с целью повышения эффективности его работы и привлечения необходимых инвестиций для внедрения инноваций.

Положения и рекомендации диссертации были апробированы на примере разработки стратегии инновационного развития энергетической компании ОАО «МРСК Юга» и ряда практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок, в числе которых мероприятия по совершенствованию организационной структуры и структуры управления, внедрение сбалансированной системы показателей, новой системы материального стимулирования, программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.

Положения и выводы диссертации могут быть также использованы в учебном процессе при подготовке специалистов в области стратегического, инновационного и инвестиционного менеджмента, экономики предприятий и отраслей, отраслевом промышленном менеджменте.

Апробация результатов исследования. Основные результаты и положения диссертационного исследования докладывались на международных, российских, региональных и межвузовских научно-практических конференциях в г. Москве, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Иваново, Саратове, Пятигорске, Перми, Воронеже, Одессе, Краснодаре, Сочи, и опубликованы автором в сборниках научных работ и научных журналах.

Основные положения работы нашли отражение в 26 печатных работах, общим объемом 9,8 п.л., в том числе авторских – 9,7 п.л.

Структура и объем работы обусловлены логикой исследования и последовательно раскрывают обозначенные цель и задачи исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (142 источника). Работа изложена на 243 страницах, содержит 9 формул, 26 таблиц, 37 рисунков и 18 приложений.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Анализ теории и практики стратегического управления инновационным развитием компаний в России и за рубежом позволил диссертанту сформулировать основные концептуальные подходы к организации стратегического управления инновационным развитием компаний – маркетинговый и проектный. В основу выделения указанных подходов положены особенности инновационного процесса в промышленности, когда внедрение инноваций осуществляется либо в рамках концепции адаптивного маркетинга, т.е. в ответ на изменяющуюся потребность рынка, либо в рамках концепции непрерывного технологического развития, в ходе которого создаются новые продукты и технологии, а затем уже они продвигаются на рынок с помощью маркетинговых инструментов.

Последовательность шагов по разработке стратегии инновационного развития компании в рамках маркетингового подхода представлена на рис. 1.

Рис. 1. Принципиальная схема маркетингового подхода к разработке

стратегии инновационного развития компании (разработано автором)

При разработке инновационной стратегии компании с использованием маркетинговой концепции принимаются во внимание маркетинговые характеристики рынка, имеющийся потенциал и конкурентный статус компании в научно-исследовательской, производственно-сбытовой деятельности и управлении, предполагаемые действия основных конкурентов, позиция государства и общества относительно перспектив развития отрасли.

Дальнейшая конкретизация сформулированной соискателем маркетинговой концепции разработки стратегии инновационного развития компании предполагает выделение и содержательное описание последовательности этапов, начиная от генерации идей развития продуктов и технологий до их коммерческой реализации (рис. 2).

Рис. 2. Последовательность этапов процесса разработки стратегии

инновационного развития компании (разработано автором)

Проведение подобного исследования позволяет четко определить имеющиеся проблемы и выбрать направления развития, позволяющие эти проблемы преодолеть. Особую роль в решении данной задачи играет качественное исследование рыночной ситуации, методическую базу которого может составить широко применяемый в стратегическом менеджменте метод разрывов (брешей) или gap-анализ. Доказано, что в рамках сформулированного маркетингового подхода может быть использован роудмэппинг. Применение роудмэппинга предусматривает построение маршрутов инновационного развития компании или другой экономической системы в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. Главная цель роудмэппинга заключается в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении внимания на эволюции предлагаемых товаров и используемых технологий. Это позволяет менеджерам акцентировать внимание на вопросах ключевых технологий, которые могут быть разработаны или приобретены, и на требованиях, которые должны быть реализованы в продуктах и процессах для удовлетворения рыночных потребностей (рис. 3).

В отличие от маркетингового проектный подход к организации инновационной деятельности ориентирован не на адаптацию к имеющемуся и прогнозируемому спросу, а на непрерывное технологическое развитие с последующим продвижением на рынок продуктов, получаемых в ходе этого развития. Важнейшая процедура проектного подхода – формирование оптимального портфеля научно-технических проектов.

Соискателем обосновано, что оценка проекта и принятие решения о включении его в портфель должны основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты: 1) выявление внешних внутренних факторов, относящихся к проекту; 2) оценку проектных предложений по выделенным факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок; 3) принятие или отказ от внесенных проектных предложений на основе сделанных оценок; 4) выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение; 5) сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке; 6) оценку воздействия на проект выделенных новых переменных; 7) принятие решения о продолжении (прекращении) работы над проектом.

Рис. 3. Функциональные взаимосвязи между областями принятия

решений в ходе разработки дорожной карты (разработано автором)

При этом в числе основных факторов, которые должны быть учтены в процедуре оценки: ожидаемые финансовые результаты реализации проекта, воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР компании, влияние проекта в случае его успеха на результаты деятельности компании в целом. В ходе формирования и оптимизации портфеля инновационных проектов решаются три главные задачи: максимизация ожидаемой отдачи, максимизация вероятности достижения успеха и минимизация общего времени окончания работ по портфелю. В качестве ресурсных ограничений при этом рассматриваются ограничения по бюджету, выделяемому на цели инновационного развития, исследовательскому персоналу и материально-техническому обеспечению.