Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве

Прежде всего, необходимо выделить уровень базовых предположений, то есть той совокупности корпоративных норм и корпоративных ценностей, которыми руководствуются члены организации в своих действиях и поведении. Они, как правило, касаются общих моментов взаимодействия этой организации с окружающей средой и тех составляющих этого взаимодействия, которые неотделимы от этой организации и оказывают на ее развитие разноплановое воздействие. При этом хотелось бы отметить, что эти базовые предположения различных групп сотрудников в организации (как формальных, так и неформальных) могут значительно различаться между собой.

На следующем, более высоком уровне корпоративной культуры организации, на первый план уже выходят те ценности, которых собирается придерживаться организация и которые дают понять сотрудникам, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. Принятые в организации ценностные ориентиры не только помогают сотрудникам разобраться, как они должны действовать в конкретной ситуации, но и позволяют соотнести им свои действия со сложившимися в организации регламентами и процедурами.

На третьем уровне, по мере интеграции работника в корпоративную культуру организации, большое влияние на повышение эффективности деятельности начинает приобретать возможность визуализация атрибутивности. Это когда общие видимые атрибуты организации, которые служат для передачи и поддержания ценностных ориентиров организации сотрудникам, к которым можно отнести символику, дресс-код, некоторые традиции и обычаи компании становятся существенным действующим мотивирующим фактором. Когда чувство корпоративной сопричастности становится не менее мотивирующим, чем материальные стимулы.

На самом высоком уровне интеграции и вовлеченности каждого отдельного сотрудника в деятельность организации, неотъемлемой частью ее корпоративной культуры становится уникальная общая психология, которая придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры. Во многих случаях данный уровень внутрикорпоративных деловых коммуникаций позволяет даже говорить о приоритетности морально-идеального фактора, тем более если он не входит в противоречие с материальным.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой, в отличие от традиционных точек зрения, не только особую сферу организационной реальности, состоящую из совокупности корпоративных ценностей и поведенческих норм сотрудников, взаимосвязанных с конечными целями развития организации, но и систему адаптационных и интеграционных процессов, которые определяют решения, поступки и всю деятельность персонала организации, в сочетании с существующими элементами системы деловых корпоративных коммуникаций.

Визуально корпоративную культуру можно представить в виде нескольких уровней, которые охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, представляющие собой сущность культуры.

Рис. 1. – Уровни корпоративной культуры

Корпоративная культура может иметь свои специфические особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. На основании этого появляется необходимость, выделить ряд критериев, влияющих на формирование корпоративной культуры, всесторонне охватывающей все сферы деятельности организации.

При определении критериев формирования корпоративной культуры организации мы руководствуемся следующими принципами:

• эти критерии должны охватывать все уровни корпоративной культуры организации, начиная от базовых представлений сотрудников и заканчивая наличием возможности визуализации видимых атрибутов;
• критерии должны учитывать характер деятельности организации, ее организационную форму, а также те цели и задачи, которая она ставит перед собой;
• корпоративная культура любой организации не является замкнутой системой, а следовательно, критерии, влияющие на формирование корпоративной культуры, должны учитывать влияние на нее любых воздействий как внешней микро-, так и макросреды.

Таблица 1

Совокупность критериев формируемой корпоративной культуры

№	Критерий	Составляющие факторы
1	Критерий мотивированности персонала	а) стимулирование, степень зависимости вознаграждения от результатов труда, справедливость размеров заработной платы по сравнению с зарплатами коллег и рыночными условиями; б) благоприятный корпоративный климат; в) уровень управления конфликтами в компании, частота возникновения и характер их разрешения; г) ограничение функций работника в рамках его профессиональных навыков и компетенции и его индивидуальная автономность; д) возможность развития сотрудника: карьерный рост; обучение; новые проекты, предоставление людям определенной самостоятельности, поощряющей их предприимчивость; е) управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным
2	Критерий ценностного целеполагания организации	а) миссия организации; б) характер долгосрочных и краткосрочных целей; организации; в) способы достижения целей организации; г) стремления, замыслы, перспективы компании; д) отношение к инновациям
3	Критерий видимой атрибутивности	а) традиции компании, ее история и легенды; б) обряды и ритуалы; в) идентифицированность персонала с организацией в целом
4	Критерий наличия конкретной формы организации бизнес-процессов	а) характер управленческих отношений; б) структура компании; в) уровень защиты прав участников; г)стиль руководства
5	Критерий характера деятельности организации/ тип организационной структуры	а) тип производства; б) объем выпускаемой продукции/работ/услуг; в) характер рабочих операций; г) уровень технологий в работе.
6	Критерий учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников	а) политические факторы; б) экономические факторы; в) социальные факторы; г) юридические факторы; д) конкурентные факторы; е) отношения с партнерами

Данные критерии позволяют при выработке механизмов формирования корпоративной культуры, учесть индивидуальные особенности всех функциональных сфер деятельности организации.

В рамках второго научного результата на основе предложенных критериев, показателей и принципов корпоративной культуры, разработаны механизмы формирования корпоративной культуры.

До настоящего времени все еще не разработана методика оценки эффективности корпоративной культуры. На наш взгляд, это объясняется её междисциплинарностью и уникальной интерактивной сущностью. Одной оценки экономических результатов, что вполне очевидно, совершенно недостаточно, так как благополучные финансовые показатели могут объясняться общим экономическим ростом, покровительством власти или удачной рыночной конъюнктурой, а вовсе не отлаженной работой сотрудников организации, и нынешний экономический кризис, лучшее тому подтверждение.

Измерение социально-психологических качественных параметров, таких как: мотивация персонала, форма организации бизнеса и характер отношений с внешним окружением, с помощью формул невозможно. Поэтому, на наш взгляд, будет оправданно использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры. С нашей точки зрения, для этого можно использовать следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).
2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Для достижения своих целей компания должна стараться интегрировать усилия всех своих сотрудников. Если организация последовательна и хорошо интегрирована, ее эффективность повышается. Такой вид интеграции является эффективным источником стабильности и внутренней согласованности в компании. Механизм повышения уровня интегрируемости организации представляет собой систему действий, направленную на:

1) принятие сотрудниками ключевых ценностей организации (сотрудники организации должны разделять ценности бизнеса, что создает ощущение сопричастности и четкие ожидания);

2) умения достигать согласия в ходе конфликтов;

3) координации и интеграции, которые проявляются в способности подразделений и единиц компании работать совместно для достижения общих целей.

Для измерения такого параметра как интегрируемость, на наш взгляд будет оправдано использование коэффициента «Уровень стабильности кадров» (Пет), который характеризует долю сменяемости (Кс) в общем количестве кадров (Ко)

Вовлеченность — состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Для оценки механизма повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации можно использовать два показателя:

Уровень развития персонала организации, который определяется:

, где:

Qtr- количество обучающих программ, тренингов;

Qs- количество специалистов.

Индикатор рентабельности затрат на развитие сотрудников, показывающий, какую прибыль получит организация после проведения тех или иных мероприятий по финансированию различных программ по развитию сотрудников организации.

, где:

Р- прибыль;

Сteac - затраты.

Механизм повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации включает в себя:

1) действия по делегированию полномочий таким образом, чтобы сотрудники обладали властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой (это создает чувство собственности и ответственности по отношению к организации);

2) действия по ориентации сотрудников на работу в команде (организация полагается на командные усилия при выполнении работы, при этом сотрудники работают совместно для достижения нужных результатов, ощущая взаимную ответственность);

3) развитие способностей сотрудников (организация непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса).

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания компании на рынке: во-первых, стабильность деятельности компании в современных динамически изменяющихся условиях, и, во-вторых, оперативность, способность к быстрой и гибкой реакции на произошедшие изменения. Залогом стабильной работы компании, по нашему мнению, является четко выстроенная система коммуникационных и информационных процессов в компании, когда есть обратная связь и постоянный обмен информацией между сотрудниками. Механизм повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды включает в себя:

1) сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде организации, с ориентацией на клиента (анкетирование и интервьюирование клиентов, заказов у консалтинговых фирм исследования рынка, организации обратной связи и т.п.);

2) проведение своевременных необходимых изменений (информирование сотрудников, их обучение, повышение квалификации, проведение тренингов, изменение мотивационных стимулов);

3)осуществление постоянного контроля и необходимой корректировки проведенных изменений (анкетирование; организация «поддержки» результатов обучения у тренинговых компаний, изменение состава персонала).

В качестве оценки механизма повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды организации мы предлагаем использовать показатель – «индекс динамики адаптации», который отражает, насколько быстро происходит адаптация компании к внешней среде:

, где:

Tt - время адаптации новых сотрудников в базовом периоде;

Tt-1 - время адаптации новых сотрудников в предварительном периоде.

Рис. 2. – Модель формирования эффективной корпоративной культуры

Учитывая указанные нами выше обстоятельства, а также концепции формирования экономических моделей бизнес-процессов, нами предложена модель формирования эффективной корпоративной культуры, которая может быть представлена следующей схемой (см. рис. 2), и которая отражает на основании каких критериев и принципов возникают и взаимодействуют механизмы повышения эффективности формирования корпоративной культуры.

В рамках третьего научного результата нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации.

Большинство попыток изменить корпоративную культуру заканчивается неудачей. Однако, это не означает, что ее не нужно изменять, и руководители организаций, сталкиваясь с проблемами в корпоративной культуре сотрудников, вновь и вновь идут на изменения, и это оправданно, потому что нельзя позволять организации работать неэффективно, даже если она получает прибыль и рыночная конъюнктура благоприятна.

На наш взгляд, даже если реальные условия проведения изменений корпоративной культуры вполне благоприятны, руководству организации, очевидно, надо учитывать, что в любом случае будет сопротивление новациям, поэтому не стоит ожидать быстрой адаптации новых культурных ценностей в организации, и нужно быть готовым к длительной работе.

Исходя из выше сказанного, нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющую собой следующую последовательность действий (см. рис. 3).

Рис. 3 – Модель внесения изменений в корпоративную культуру организации

Необходимость в осуществлении изменений в корпоративной культуре организации зависит, прежде всего, от предполагаемого результата и риска, с которым это связано. Политика и действия руководства должны быть направлены, в первую очередь, на сохранение компании и оптимизацию ее работы после проведения изменений.

В рамках четвертого научного результата нами обоснованы методические подходы к совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций, заключающиеся в возможности формализации: