Формирование эффективных организационных структур управления на предприятиях малого бизнеса
Для этого следует преодолеть типичные недостатки управления многих российских предприятий. К ним относятся:
- чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей;
- много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями;
- основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия;
- система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются;
- конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором;
- отсутствие информационной поддержки предприятия;
- низкая квалификация экономических служб.
Таким образом, основной причиной кризиса или разрушения предприятия является невнимание к организационной структуре предприятия. По этому поводу очень хорошо сказал П. Друкер «исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления».
Инновационный процесс совершенствования всех аспектов деятельности малых предприятий в условиях постоянно возрастающей роли НТП в управлении в деятельности малых предприятий проявляется противоречиво и имеет двойственное значение. С одной стороны, наблюдается тенденция отступления от старых традиционных форм организации управления. Это естественно в условиях развития научного и технического потенциала и, соответственно идет процесс становления новых, более сложных форм организации управления.
Развитие управленческой деятельности осуществляется по вертикали, и по горизонтали, что значительно усложняет и удорожает систему управления. Но поскольку неизменно требование к поддержанию соответствующего уровня эффективности управления, необходимо четкое разграничение управленческих функций и ответственности за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными звеньями.
Решение этой проблемы органично связано с правильным определением соотношения полномочий и ответственности, с четкой регламентацией деятельности руководителей и исполнителей в организации. Только при этом условии возможно поддержание уровня эффективности управления, адекватного изменению развития хозяйственного механизма.
В процессе исследования организационной структуры управления малыми предприятиями установлено, что для этого управления характерен ряд особенностей, которые накладывают ограничение на масштабность перемен, в том числе в методическом плане.
Эти особенности заключаются в следующем:
- системе управления присуща определенная статичность, отражающая статику базисного основания самих предприятий. Это предполагает определенный консерватизм схемы организационной структуры управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями, однако при известном консерватизме и статичности любая система управления динамична, что подчеркивает связь содержания процесса управления с изменениями в организации производства. Очевидно, что организационная деятельность руководителей и исполнителей должна учитывать названные черты развития системы управления;
- любая система функционирует при наличии системы целеполагания, причем цели деятельности постоянно меняются во времени. В связи с тем, что структура более консервативна, императивом управления становится требование гибкости и адаптивности к проектируемой структуре управления;
- среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует также и неформальный элемент (человек, персонал), учет особенностей которого предполагает решение создания адекватного психологического климата, от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Перечисленные особенности должны быть органически присущи формируемой системе управления – составлять непротиворечивое единство отдельных подсистем, что предполагает комплексный подход к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления.
Считаясь с указанным требованием комплексности в процессе исследования проблематики совершенствования организационных структур управления малыми предприятиями, автор провел исследование, связанное с учетом указанного требования.
Исходя из рассмотренных наиболее типичных ошибок в организации бизнеса, в качестве отправного пункта дальнейшего анализа сформулируем ряд общих рекомендаций руководителям компаний по поводу того, как реализовать потенциал стратегий повышения эффективности бизнеса. Их суть в концентрированной форме заключается в том, чтобы следовать определенным правилам.
1. Движение «от стратегии к организации» должно осуществляться поэтапно. Радикальная перестройка организационной системы оправдана только в тех случаях, когда она способствует преобразованию операционных процессов, которое необходимо для повышения эффективности в соответствии с целями новой стратегии.
2. Руководитель компании должен быть готов к тому, что существует не одна, а несколько организационных моделей. В тех случаях, когда ключевые бизнес-процессы нетождественны, их организация может потребовать принятия различных моделей.
3. Процесс перестройки организационной систем, на начальных этапах должен осуществляться по принципу «сверху-вниз».
4. Подлинные «прорывы» в эффективности работы производственных подразделений или корпораций, как правило, редко происходят в результате постепенных, частичных изменений, которые начинаются с нижних уровней организации. Коренные изменения предполагают наличие целостного, комплексного подхода, а им обладают только старшие менеджеры. Разумеется, процесс реорганизации не может быть осуществлен без участия всех сотрудников, особенно тех, кто обслуживает клиентов и потому зачастую может дать ценные советы по совершенствованию устройства бизнеса. Чтобы связать воедино две проблемы: срочности преобразований и связанных с этим рисков, важно разделить процесс на несколько стадий и реализовать наиболее перспективные проекты. Руководителям компаний следует избегать двух соблазнов:
- дожидаться, пока все мельчайшие детали новой организационной структуры будут отточены;
- увлекаться темпом движения вперед, мчаться к новой системе организации бизнеса сломя голову, в результате чего многие вопросы не будут решены должным образом и в нужное время.
Руководитель должен обращать внимание на все элементы организационной системы, не ограничиваясь изменениями в структуре. Успех новой организации зависит от того, насколько хорошо все элементы организации согласованы друг с другом.
Представленные выше рекомендации не являются панацеей. В принципе не существует единого (связанного с совершенствованием организационных структур управления) способа обеспечения оптимальных результатов для всех форм бизнеса в различных и изменяющихся условиях. Следовательно, совершенствование организационной структуры управления предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип.
Основные публикации по теме диссертационного исследования
1. Шпилькина Т.А Методы оценки эффективности структур управления // Труд и социальные отношения. Соискатель. Спецвыпуск научных работ докторантов, аспирантов и соискателей М.: Издательство Академии труда и социальных отношений, № 1, 2007. С. 144-148. (0,3 п.л.)
2. Шпилькина Т.А. Эффективность деятельности менеджеров – залог успешной работы предприятий в современных условиях // Социально-экономические проблемы региона в ХХ1 столетии. Тезисы научно-практической конференции 17 апреля 2002 г. Ч.2 Челябинск: Издательство ЧелГУ, 2002. С. 119-120. (0,1 п.л.)
3. Шпилькина Т.А. Линейные структуры управления и их эффективное использование на современных предприятиях // Седьмые апрельские экономические чтения: Материалы научной конференции по проблемам экономики и менеджмента. - Омск: Издательство ОмГПУ, 2002. С. 152-154. (0,2 п.л.)
4. Шпилькина Т.А. Влияние выбора организационной структуры на деятельность предприятий // Управление банковским персоналом: опыт, проблемы, перспективы. Материалы научно-практической конференции 5-6 декабря 2002 г., Омск: Издательство ГЭПИЦентр-11, 2002. С. 165-168. (0,3 п.л.)
5. Шпилькина Т.А., Шпилькин В.А. Влияние «человеческого фактора» на развитие малых предприятий // Восьмые апрельские экономические чтения: Материалы научной конференции по проблемам экономики и менеджмента. - Омск: Издательство ОмГПУ, 2003. С. 141-144. (0,3 п.л.)
6. Шпилькина Т.А. Эффективность и ее значение в управлении предприятием // Девятые апрельские экономические чтения: Материалы традиционной научной конференции, проводимой на факультете экономики и менеджмента ОмГПУ с 1995г. - Омск: Издательство ОмГПУ, 2004. С. 91-93.(0,2 п.л.)
7. Шпилькина Т.А. Кадры и их роль в деятельности предприятий // Десятые «Апрельские экономические чтения»: Межвузовский сборник научных трудов / Факультет международного бизнеса ОмГУ, факультет экономики и менеджмента ОмГПУ.- Омск: Издательство ОмГПУ, 2005. С. 114-116. (0,2 п.л.)
8. Шпилькина Т.А. Малые предприятия и их роль в современной рыночной экономике // Финансовые проблемы экономического роста /Под ред. проф. Селезнева А.З. М.: Издательство Академии труда и социальных отношений, 2006. С. 110-120. (0,7 п.л.)
.
Издательство Московского гуманитарного университета
Печатно-множительное бюро.
Подписано в печать 2007 г. Объем 1 п.л.
Тираж 100 экз. Зак. №
111395, Москва, ул. Юности, 5/1, корп. 3