Механизмы реализации стратегии развития предприятий промышленности строительных материалов

Проведенный обзор литературы позволил выявить, что в настоящее время эффективные схемы управления промышленными предприятиями основаны на концепциях стратегического менеджмента и процессно-ориентированного управления, при этом руководству предприятием приходится учитывать большое количество факторов.

В ходе диссертационного исследования была модифицирована модель «7S» McKinsey с учетом процессно-ориентированного подхода к управлению. Развитие процессно-ориентированного подхода к управлению позволяет дополнить совокупность факторов успешной реализации стратегии восьмым – сеть (цепь) бизнес-процессов. В работе показано, что для успешной реализации стратегии должна быть изменена сеть бизнес-процессов и в соответствии с этими внесены изменения в организационную структуру управления и систему мотивации. Взаимосвязь стратегии развития предприятия и основных факторов ее успешной реализации приведена на рис. 1.

Рис. 1. Факторы и задачи реализации стратегии развития предприятия

Вторая глава «Методические основы повышения эффективности стратегического управления развитием предприятий промышленности строительных материалов» посвящена организационно-экономическому анализу состояния и тенденций развития предприятий промышленности строительных материалов РФ, разработке организационного механизма реализации стратегии развития предприятий промышленности строительных материалов на основе процессно-ориентированного подхода к управлению, а также механизма интеграции стратегического управления и процессно-ориентированного управления бизнесом.

Результаты проведенного анализа состояния и тенденций развития предприятий промышленности строительных материалов РФ показали, что в 2002-2006 гг. отрасль развивалась достаточно динамично. Этому в значительной степени способствовал рост показателей деятельности строительной отрасли, которая в 2005 г. обеспечила ввод в действие основных фондов на 16 % больше по сравнению с 2004 г., что привело к увеличению уровня использования производственных мощностей в промышленности строительных материалов в 2005 г. на 1 %.

В тоже время увеличивающаяся степень износа основных фондов, а также моральное старение оборудования (в 2005 г. только 20-25% оборудования отвечало современным требованиям) привело к тому, что рентабельность в отрасли промышленности строительных материалов в 2005 г. была ниже, чем, например, в легкой, химической и машиностроительной промышленности РФ. Основные показатели деятельности отрасли промышленности строительных материалов приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели отрасли промышленности строительных материалов в 2002 -2006 гг. (по данным Госкомстата РФ, * - 2006 г. предварительные данные)

Показатели	2002	2003	2004	2005	2006*
1. Число действующих организаций, шт.	5101	5133	5655	5916	6023
2. Численность производственного персонала, тыс. чел	701	696	650	574	562
3. Индексы промышленного производства, % к предыдущему году	103	106,4	105,3	105,7	105,2
4. Рентабельность продукции, %	6,1	8,3	11	9,6	9,2
5. Степень износа основных фондов, %	52,1	54,3	55,4	56,7	57,3

Анализ рыночных условий функционирования предприятий промышленности строительных материалов показал, что в настоящее время внимание потребителей постепенно смещается с ценового фактора к качеству продукции с учетом возможности обеспечения индивидуальных потребностей. В тоже время, организационные структуры отечественных предприятий данной отрасли не в полной мере позволяют реализовать процедуры адаптации их деятельности к изменению бизнес-процессов, вызванных необходимостью всестороннего учета запросов потребителей. Следует также отметить, что используемые системы мотивации персонала предприятий промышленности строительных материалов не всегда ориентированы на реализацию выбранной стратегии развития, что приводит, с одной стороны, к сокращению производственного персонала (см. табл.1), а с другой стороны, к возрастающей потребности в квалифицированных кадрах.

В диссертации предложен организационный механизм реализации стратегии развития предприятий промышленности строительных материалов на основе процессно-ориентированного подхода к управлению. Показано, что выбор организационной структуры управления зависит от реализуемой стратегии развития и от формы организации сети бизнес-процессов.

В случае изменения стратегии развития происходит изменение сети бизнес-процессов и организационной структуры. В таблицах 2 и 3 представлены различные типы стратегий развития при инсорсинговом и аутсорсинговом способах интеграции организации в бизнес-пространство и соответствующие изменения сети бизнес-процессов и организационной структуры управления.

В работе показано, что в случае изменения сети бизнес-процессов возникает необходимость проведения анализа и делегирования полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим бизнес-процессы; перераспределение функций между бизнес-процессами, а также согласование бизнес-процессов по входам-выходам. Таким образом, организационный механизм реализации стратегии развития позволяет устранить дублирование функций и бизнес-процессов и повысить экономическую эффективность предприятия.

В диссертации предложен механизм интеграции стратегического управления и процессно-ориентированного управления бизнесом. Внедрение системы стратеги­ческого управления должно обеспечить возможность управле­ния организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами.

Таблица 2

Изменения сети бизнес-процессов и организационных структур управления при реализации стратегий развития инсорсингового типа

Стратегия развития	Изменения в сети бизнес-процессов	Изменения организационной структуры управления
Прямая интеграция	Добавление бизнес-процессов, связанных со сбытом продукции конечному потребителю	Развитие сбытового подразделения или переход к дивизиональной структуре
Обратная интеграция	Добавление бизнес-процессов, связанных с производством сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов	Развитие (расширение состава) производственных подразделений или переход к дивизиональной структуре
Горизонтальная интеграция	Увеличение масштаба деятельности в рамках существующей сети бизнес-процессов. Усложнение бизнес-процессов управления	Увеличение численности персонала в линейных и функциональных подразделениях
Развитие продукта (рынка)	Увеличение масштаба бизнес-процессов производства (сбыта)	Увеличение численности персонала в производственных (сбытовых) подразделениях или переход к матричной структуре
Диверсификация	Добавление бизнес-процессов, связанных с производством и сбытом новой продукции	Переход к продуктовой или территориальной структуре
Совместное предприятие	Объединение бизнес-процессов партнеров в единую сеть	Создание новой организационной структуры совместного предприятия
Сокращение (отторжение) бизнеса	Реинжиниринг бизнес-процессов	Сокращение численности персонала в линейных и функциональныъ подразделениях

Таблица 3

Изменения сети бизнес-процессов и организационных структур управления при реализации стратегий развития аутсорсингового типа

Стратегия развития	Изменения в сети бизнес-процессов	Изменения организационной структуры
Прямая контрактация	Временная передача отдельных бизнес-процессов и бизнес-функций, связанных с маркетингом и сбытом, другим организациям	Замена маркетинговых и сбытовых подразделений контролирующими службами
Обратная контрактация	Временная передача производственных и обслуживающих бизнес-процессов и бизнес-функций другим организациям	Замена отделов снабжения и подготовки производства контролирующими службами
Совместное производство	Организация сквозных основных и вспомогательных бизнес-процессов	Создание координирующего подразделения
Виртуальная корпорация	Комбинирование бизнес-процессов	Переход к сетевой структуре управления