авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Pages:     | 1 | 2 |
3
|

Развитие системы управления консалтинговой фирмой как фактор повышения качества предоставляемых услуг (организационные и мотивационные аспекты)

-- [ Страница 3 ] --


Рис. 3. Обобщенная организационная структура отечественных КФ.


На основе обобщения зарубежного и отечественного опыта функционирования консалтинговых компаний предложено использовать комплексный подход к внутриорганизационному строению консультационных фирм на основе выделения трех блоков: а) основной деятельности (внутри которого, в свою очередь, формируются подразделения, как по видам консалтинга, так и по отраслям народного хозяйства, представляющим основных потребителей консультационных услуг); б) обеспечения основной деятельности; (маркетинговые, финансовые, материально-технические, информационные и другие службы); в) регионального развития (дочерние фирмы, филиалы, представительства).

Далее диссертант отмечает: одним из серьезных недостатков организационных структур отечественных компаний является недостаточное использование потенциала проектных команд. Вот почему в работе развернуто обосновывается необходимость их создания из представителей вышеперечисленных подразделений в случаях обслуживания крупных клиентов (вертикально-интегрированных компаний, структур холдингового типа), либо при получении заказа на проведение комплексного консалтинга.

Исходя из предлагаемого подхода участниками команды консалтингового проекта могут быть представители:

  1. самой консалтинговой организации (менеджер проекта, консультанты разной специализации, эксперты);
  2. клиентской организации (ответственное за данный проект лицо (чаще всего генеральный директор или собствен­ник), куратор проекта, ключевые менеджеры и специалисты, выбор кото­рых осуществляется исходя из предмета консультирования;
  3. стратегического партнера консалтинговой организации, специализирующегося на оказании услуг в определенной облас­ти.

Все эти участники составляют команду проекта консалтинговой деятельности, взаимодействие между которыми осуществляется на следующих этапах: преддоговорной этап, согласование и подписание договора, осуществление консалтингового проекта, со­провождение проекта. В составе команды всегда есть менеджер проекта, консультант, эксперт. В функции менеджера входит: практическое управление проектом; контроль за соблюдением сроков и бюджета; распределение ресурсов между участниками; осуществление взаимосвязи между проектной командой, находящейся в организации клиента, и офисом консалтинговой компании. Задачами консультанта являются контроль над консультационной частью проекта, формулирование решения проекта и взаимодействие с клиентом. Эксперт отвечает за решение специальных задач.

Важным элементом управления персоналом консалтинговой организации, фактиче­ски определяющим специфику этой сферы деятельности, является мотивация труда кон­сультантов. Построение системы мотивации - процесс сугубо индивидуальный для каждой консалтинговой организации, однако возможно использовать основные средства воздейст­вия на персонал, ориентировав его поведение на достижение стратегических задач консал­тинговой организации.

В целях развития механизмов мотивации персонала подчеркнута необходимость комплексного подхода в единстве: а) содержания труда; б) отношений собственности; в) материальных форм; г) технико-эргономических условий; д) моральных факторов; е) социальных стимулов; ж) управленческих связей; з) корпоративной культуры.

 Система мотивации труда персонала-2

Рис. 4. Система мотивации труда персонала консалтинговых компаний.

Стимул «содержание труда» определяется творческим характером деятельности консультантов и экспертов и предполагает наличие определенной степени свободы принятия решений. Отношения собственности определяются наличием акций консалтинговой компании и участием работников в распределении прибыли. В диссертации рассмотрен зарубежный опыт Германии, Швеции, Франции участия работников в капитале предприятий (премирование акциями, персональные конвертибли4), который в целом оказывает стимулирующее воздействие и усиливает заинтересованность персонала в достижении максимальных результатов, потому его необходимо учитывать при построении систем мотивации и участия работников в капитале российских предприятий. В дис­сертационном исследовании предлагается методика материальной мотивации сотрудников консалтинговой организации, позволяющая увязать результаты работы консультанта с ре­зультатами работы своего подразделения и компании в целом. Первое, что необходимо оп­ределить при формировании премиальной системы - это категории премирования; группы персонала, которые предполагается премировать. Предлагаются следующие категории со­трудников: категория А - руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделе­ний, от которых зависит бизнес-результат; категория В - консультанты-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат; категория С - сотрудники, которые помогают консультантам категории В добивать­ся результатов; категория D - сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители). Им премия не выплачивается, а используется сдельная оплата.

Методика включает определение двух источников вознаграждения: 1) сумма, включаемая в состав бюджета фонда оплаты труда; 2) часть прибыли, направляемая на поощрение сотрудников. Сумма, включенная в бюджеты фонда оплаты труда, определяет­ся по каждому работнику подразделения в зависимости от выполнения показателей в соот­ветствии с принятым основанием для начисления переменной части ФОТ, которыми могут быть: а) выполнение планов, утвержденных для подразделений и отдельных работников; б) наличие претензий подразделений, отвечающих за выполнение стратегических показате­лей.

В структуре технико-эргономических стимулов выделены следующие основные рычаги: а) оснащение рабочего места современной оргтехникой, мебелью и т.д.; б) обустройство служебных помещений; в) режим работы (стимулирование индивидуальным гибким графиком работы, творческими отпусками и т.д.); г) охрана и условия труда. В плане развития управленческих связей автором предложены следующие основные механизмы: а) повышение степени информированности коллектива о состоянии дел в КФ, обеспечение доступности руководства; б) развитие коллективных методов принятия решений внутри проектных консультационных команд. Для развития моральной составляющей системы мотивации автором рекомендовано использовать: а) разнообразные формы общественного признания профессиональных достижений работника (команды проекта). Обоснована следующая структура социальных стимулов высокоэффективного труда: а) механизмы обеспечения социальной защищенности сотрудников консалтинговой компании; б) инструменты развития творческого потенциала персонала; в) методы долгосрочного планирования карьеры. Среди корпоративных механизмов мотивации автор обращает особое внимание на: а) наличие четко сформулированной и общепризнанной миссии консалтинговой компании, стратегии ее развития; б) позитивный имидж компании, отлаженную система внешних и внутренних коммуникаций; в) закрепление норм корпоративной культуры и деловой этики в соответствующих документах (кодексах); г) корпоративные традиции (праздники, ритуалы), знаки корпоративной принадлежности, дресс-код. Задействование всех этих рычагов способствует воспитанию чувства сопричастности работника с компанией как корпорацией единомышленников и профессионалов, разделяющих общую систему норм и ценностей.

В заключение к диссертации изложены основные результаты исследования, вытекающие из его логики и структуры.

Публикации

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы:

Публикация в издании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ:

1. И.Руденко. Развитие системы управления консалтинговой компанией как фактор повышения качества предоставляемых услуг. «Предпринимательство». №7 – М., 2007г.

Прочие публикации:

  1. И. Руденко. Технология управленческого консультирования. В сб.: Реформирование российской экономики: современные подходы. – М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2007. (0,4 п.л.)
  2. И. Руденко. Предпринимательские структуры на рынке консультационных услуг: проблемы повышения конкурентоспособности В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,3 п.л.)
  3. И. Руденко. Становление новых механизмов мотивации персонала В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,3 п.л.)

1 Консалтинг (от лат. consultatio – совещание) – консультирование производителей, продавцов, покупателей в сфере технологической, технической, экспертной деятельности. Услуги по исследованию и прогнозированию рынка, разработке маркетинговых программ и т.п. предоставляются, как правило, специализированными консалтинговыми фирмами (компаниями).

2 А.П. Посадский. Основы консалтинга. – М.: ГУВШЭ, 1999. – С.17.

3 См.: Кросман Ф.М. Как зарабатывать на консалтинге. – СПб., 2000. – С. 78.

4 В соответствии с этим вариантом работник предоставляет фирме, на которой он работает, заем, и по истечении заранее установленного срока он взамен получает на льготных основаниях акции



Pages:     | 1 | 2 |
3
|
 



Похожие работы:







 
<<  ГЛАВНАЯ   |   КОНТАКТЫ
© 2013 dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.