Организационно-экономические аспекты управления персоналом в нефтегазовых компаниях республики казахстан

В исследовании отмечается, что на современном этапе в управлении персоналом преобладает обоснование подхода, что эффективность труда, в первую очередь, зависит от заинтересованности работников получать значительную оплату труда как источника вознаграждения. Однако практика управления показывает, что это далеко не всегда так, поскольку люди чаще воспринимают оплату труда как понятие «справедливость», т.е. наличие четкой связи вознаграждения с результатами индивидуального труда, остро реагирует на наличие у них свободы при выполнении трудовых операций и возможность проявлять инициативу, на психологический климат трудовых взаимоотношений и те социальные способы заботы о них, которые проявляет руководство организации.

Это послужило обоснованием разработки в диссертации методических положений, определяющих принципы организации труда на предприятии, способы системного построения системы управления персоналом, направленные на учет конкретной рыночной ситуации и специфику управления определенной организацией, которые могут в совокупности создавать комплекс условий для построения в ней стратегического менеджмента с учетом того, что стратегическое управление персоналом – это прогнозное управление, направленное не только на будущие цели, но и на создание средств их достижения.

Концепция стратегического управления персоналом, исследованная в диссертации, позволила определить в ней три стадии процесса создания стратегического менеджмента:

– стратегическое планирование как вид прогнозного определения потребности в кадрах, подбор персонала по рабочим местам, определение перспективной системы стимулирования работников к эффективному труду;

– стратегическая организация (создание инструкций, заключение договоров, установление структуры управления и информационных связей в ней и т. д.);

– стратегическая система контроля и регулирования трудовых отношений, прогноз ожидаемых результатов труда (оценка эффективности труда, мониторинг и оценка качества исполнения).

Это позволило сформировать в диссертации положения и рекомендации по способам создания в организации систем непрерывного совершенствования (СНС) механизма управления персоналом (рисунок 1) и разработать модель формирования на предприятиях корпоративной культуры как базового элемента стратегического менеджмента, максимально адаптирующего его к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды.

Примечание – разработано автором

Рисунок 1 – Модель построения системы непрерывного совершенствования механизма управления персоналом

Учитывая, что современные теории мотивации и практика управления персоналом доказывают, что далеко не всегда только материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее и инициативнее, нами разработан ряд положений по перспективам создания новых моделей управления персоналом, больше соответствующих высокой рыночной конкуренции и условиям глобального экономического кризиса. В числе этих моделей способы расширения функций существующих ныне кадровых служб, методы более эффективной оценки индивидуального трудового вклада каждого работника в общий успех организации, развитие государственной системы управления по нормированию условий труда, создание системы коучинга на предприятиях.

Для обоснования данных положений и рекомендаций в диссертации проведен анализ опыта управления персоналом в зарубежных странах (США, Канада, Великобритания).

Проведенный в работе анализ закономерностей роста предпринимательских доходов при социальном и экономическом стимулировании со стороны государства позволил систематизировать в исследовании организационно-экономические способы построения механизма управления персоналом в крупных топливно-энергетических компаниях развитых стран мира, оценить степень государственного участия в регулировании трудовых процессов в этих компаниях, выявить способы государственной защиты своих трудовых ресурсов от влияния непредсказуемых условий рыночной среды на организацию трудовых взаимоотношений в конкретных производственных коллективах и послужил основанием для разработки в диссертации рекомендаций по методам использования передового зарубежного опыта в области современного управления персоналом в экономике Республики Казахстан. Это позволило сформировать в исследовании положение, что в современном мире процесс инвестирования финансовых средств в развитие интеллектуального капитала государства (рисунок 2) является не только стратегическим менеджментом, но и приносит наибольший эффект в будущем, который в настоящее время рассчитать практически невозможно, но который безусловно является перспективным для роста конкурентоспособности и экономической независимости любой страны, существующей в условиях глобализации экономики.

Инвестиции в интеллектуальный капитал

Прямые инвестиции

Опосредованные(косвенные, накладные) инвестиции

Затраты на обучение

Инвестиции в материально – техническую базу

Затраты на научно – исследовательскую деятельность

Инвестиции в новые технологии обучения

Затраты на консультационные услуги

Инвестиции в социальные программы обучающих и обучающихся (жилье, медицина, культура, отдых и т.д.)

Затраты на создание стимулирования для повышения профессионализма

Инвестиции в переподготовку обучающих

Затраты на приобретение соответствующих информационных источников

Расходы на планирование карьеры

Примечание – систематизировано автором на основе материалов научных источников

Рисунок 2 – Состав инвестиций в создание интеллектуального капитала

Данное положение послужило основанием для разработки в диссертации методических рекомендаций модельного уровня по способам расчета затрат на пополнение интеллектуального капитала и создание прогноза прироста рентабельности от инвестирования финансовых средств в развитие интеллектуального капитала в отдельной организации и в государстве в целом.

Одновременно в работе проведена оценка наиболее развивающейся за рубежом системы управления персоналом на принципах коучинга, систематизирована специфика применения коучинга в практике зарубежных компаний и разработаны рекомендации по адаптации нового стиля менеджмента персонала коучинга в систему управления персоналом казахстанских компаний.

2. Анализ и оценка использования организационно-экономической системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Республики Казахстан.

Нефтегазовая отрасль занимает приоритетное место в экономике Республики Казахстан. Ей отводится особая роль в стратегии развития Казахстана до 2030г. В последние годы нефтегазовый комплекс наполняет государственный бюджет почти на 30% и формирует около 40% промышленного производства страны.

Роль нефтегазовой отрасли растет, а ее вклад в экономику Республики Казахстан достиг в 2007 г. до 68,8%. Объем добычи нефти в Казахстане за последние 5 лет возросло на 32%, количество работающих в отрасли предприятий – в 1,42 раза, объем промышленного производства – в 4 раза, объем экспорта – в 4,2 раза, а уровень рентабельности –в 6,3 раза (таблица 1).

Таблица 1 – Динамика добычи нефти в Казахстане за 2002-2007гг.

№ п/п	Показатели	годы
		2002	2003	2004	2005	2006	2007
1	Объем добычи, млн.тонн	42,07	45,38	50,67	50,87	54,34	55,55
2	Число предприятий и производств в отрасли, ед.	48	56	60	65	66	68
3	Объем промышленного производства млрд.тенге	922,7	1123,12	1689,9	2646	3214,7	3706
4	Объем экспорта, млрд.тенге	738,2	898,5	1351,9	2116,8	2571,7	2964
5	Объем инвестиции в основной капитал, млрд.тенге	5027,9	7012,3	11417,1	17395,2	23612	25038
6	Уровень рентабельности, %	37,4	46,0	7,2	102,2	140,5	234,5
Примечание – по данным Агентства РК по статистике

Следовательно, нефтяная отрасль страны развивается довольно динамично и достаточно устойчиво и у нее есть все предпосылки для такого же развития в ближайшее будущее.

Нефтегазовые компании страны через организацию своего производства обеспечивают не только развитие экономики Казахстана, но и реализацию социальных программ государства. Ведущими компаниями отрасли являются АО «НК «КазМунайГаз», «Аджип ККО» и ТОО «Тенгизшевройл», но и в других более, чем в 30-ти нефтегазовых предприятиях Казахстана исследование опыта управления персоналом является полезным, на наш взгляд, для всех остальных производственных предприятий других отраслей страны, формирующих ее экономический потенциал, национальную конкурентоспособность и государственную безопасность. Потому, что в нефтегазовых компаниях сконцентрировался комплексно-национальный и зарубежный опыт кадрового менеджмента, так как большинство данных компаний являются совместными с зарубежными партнерами предприятиями, а также потому, что в нефтегазовой отрасли Казахстана в 2007г. было занято 116,9 тыс. человек или 2,6% общего трудового потенциала страны и 15,97% общего количества работников, осуществляющих свою трудовую деятельность на промышленных предприятиях республики.

Анализ системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана, проведенный в диссертации, показал, что система кадрового менеджмента в каждой компании своя и является индивидуальной. Однако наблюдаются общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие:

– в нефтегазовых компаниях больше, чем на предприятиях других отраслей уделяется внимание развитию мотивации у персонала;

– в крупных компаниях уже созданы определенные элементы участия системы управления персоналом в его профессиональной подготовке и переподготовке, в решении отдельных социальных проблем для наиболее полезных производству сотрудников. Основанием для данного утверждения может служить анализ комплекса методов управления персоналом, существующего у отдельных нефтегазовых компаний Республики Казахстан (таблица 2).

Однако анализ существующей организационно-экономической системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Республики Казахстан выявил и отрицательные моменты осуществления данного процесса. Исследования показали, что в компании «Аджип ККО», ведущей строительство нефтеперерабатывающего завода «Болашак» на месторождении «Батыс-Ескен» нарушаются конституционные права казахстанских рабочих: работа осуществляется по 60 часов вместо 40, не обеспечена безопасность и охрана труда, допущено в 2008 г. пять несчастных случаев, из которых два со смертельным исходом, по которым вина руководства компании доказана полностью.

Таблица 2 – Комплекс методов управления персоналом нефтегазовых компаний Республики Казахстан

№ п/п	Наименование компаний	Методы управления
		Жесткость организационных мер	Зависимость основного оклада от результатов труда	Наличие надбавок к заработной плате	Наличие премий	Наличие бонусов	Наличие социальной помощи
							в образовании	сохранении здоровья	в решении жилищно-коммунальных проблем
1	АО «Мангистауммунайгаз»	*	+	+	+	+	–	+	–
2	ТОО «СП Арман»	*	–	–	+	–	–	–	–
3	АО «КазахойлЭмба»	*	+	–	+	–	–	+	–
4	ТОО «Тенгизшевройл»	*	+	+	+	+	+	+	+
5	Аджип ККО	*	–	–	–	–	–	–	–
* наличие сильного влияния фактора как метода управления + наличие соответствующих мер управления – отсутствие соответствующих мер управления
Примечание – авторские исследования

Не во всех нефтегазовых компаниях Казахстана проводится прогнозное планирование обеспечения кадрами в будущем, не везде служба управления персоналом активно участвует в выработке управленческих решений, вовремя осуществляет формирование состава кадрового резерва.

В некоторых компаниях предпочтение отдается больше зарубежным специалистам, чем населению Казахстана. Есть в данных компаниях примеры нарушения трудового законодательства страны в области формирования социального партнерства и использования коллективных трудовых договоров.

Тем не менее, почти во всех нефтегазовых компаниях Республики Казахстан экономическая мотивация построена ступенчато и это можно отметить как положительный момент в их системе управления персоналом, поскольку первой ступенью определена базовая оплата труда, а последующими – надбавки за профессионализм, опыт, качество и интенсивность труда в виде премий, бонусов и разовых выплат. Для этого практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду (таблица 3).

Особое место в управлении персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана отводится выбору рациональной организационной системы управления в виде структуры соподчиненности и состава производственных служб, а также выбору способов формирования корпоративной культуры. Однако повсеместно в Казахстане появилась закономерность, что результаты труда работников никак не связаны с результатами деятельности компаний и что практически работники отстранены от принятия управленческих решений, слабо информированы о финансовых итогах функционирования своих предприятий.

Таблица 3 – Структура мотивации в виде доходов и динамика показателей по труду отдельных нефтегазовых компаний РК

Показатели	Тексако Норc Бузачи ИНК			АО «Анако»			Аджип ККО
	годы			годы			годы
	2006	2007	2007 в % к 2006	2006	2007	2007 в % к 2006	2006	2007	2007 в % к 2006
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Основная заработная плата, в % к итогу Надбавки за выслугу лет, профессионализм, в % к итогу Премии, в % к итогу Оплата отпусков, в % к итогу Материальная помощь, в % к итогу Итого общая сумма экономических стимулов, в %	48,0 19,6 18,0 7,2 7,2 100	49,1 22,3 17,1 7,0 4,5 100	102,3 113,8 95,0 97,2 62,5 –	62,4 12,0 18,6 7,0 – 100	62,5 12,0 18,2 7,3 – 100	100,2 100 97,8 104,3 – –	78,1 15,1 – 6,8 – 100	78,3 15,5 – 6,2 – 100	100,2 102,6 – 91,2 – –
Число принятых на работу, чел. Число уволенных по всем причинам, чел. Число уволенных по собственному желанию, чел. Коэффициент прибытия Коэффициент текучести Выработка (производительность), тонн: – за 1 час – за 1 день – в среднем на 1 работника, млн. т.	16 15 5 0,02 0,08 802 4849 1298	12 9 4 0,01 0,06 814 4931 1319	75,0 60,0 80,0 68,2 75,0 101,5 101,7 101,6	9 7 6 0,06 0,07 798 4415 1308	8 8 7 0,04 0,08 802 4428 1311	88,9 114,3 116,7 67,0 112,9 100,5 100,3 100,2	21 23 20 0,1 0,1 769 4218 1264	22 24 21 0,12 0,14 770 4269 1265	104,8 104,3 105 120 140 100,1 101,2 100,1
Примечание – авторские расчеты по оперативным данным компаний