авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Pages:     | 1 |
2
| 3 |

Алексеевич           тайм-менеджмент в системе управления организацией

-- [ Страница 2 ] --
  1. Сравнительный анализ имеющихся подходов к тайм-менеджменту, выявление недостатков существующих подходов, обоснование авторского подхода к установлению места тайм-менеджмента в системе управления организацией;
  2. Установление недостатков и ограничений классических методов тайм-менеджмента, разработка новых методов тайм-менеджмента, адекватных современной динамично изменяющейся бизнес-среде;
  3. Анализ практики корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента, выявление специфики и рисков такого внедрения, разработка методов внедрения тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией.

Установление роли и места тайм-менеджмента в системе управления организацией

В исследовании проводится сравнительный анализ различных подходов к тайм-менеджменту, а также классифицируются основные направления исследований в данной области и выделяются наиболее актуальные. Проводится историко-сравнительный анализ различных школ и направлений менеджмента, уделявших внимание вопросам тайм-менеджмента.

Выделено три основных этапа развития соответствующих технологий: научный менеджмент 20-х г.г.; классический тайм-менеджмент 50-х-90-х г.г.; современный тайм-менеджмент. Анализируется постепенное выделение тайм-менеджмента как самостоятельной дисциплины в рамках общего менеджмента, сравниваются сложившиеся в этой дисциплине основные школы и подходы.

Классификация основных проблем и направлений исследований в области тайм-менеджмента позволила выявить две основных ветви исследований: тайм-менеджмент как таковой, и направления общего менеджмента, затрагивающие вопросы эффективности отдельно взятого сотрудника организации. Показано, что эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией. При этом в качестве основного противоречия, требующего разрешения, выделяется противоречие между принудительностью системы управления организацией и свободным применением, в расчете на которое создавались методы в рамках «тайм-менеджерской» ветви развития.

Моделирование управления организацией для целей исследования подразумевает анализ и классификацию проблем управления организацией и наиболее распространенных современных технологий, предлагающих различные решения этих проблем. В основу классификации при этом полагается различие функционирования и развития организации, как базовых составляющих деятельности. Итогом анализа является вывод: разработку новых методов тайм-менеджмента и способов их применения в рамках системы управления организацией целесообразно осуществлять по трем направлениям:

  1. тайм-менеджмент как инструмент повышения эффективности деятельности ключевых менеджеров и специалистов;
  2. тайм-менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов
  3. тайм-менеджмент как инструмент развития организации.

Разработка современных методов тайм-менеджмента



Для решения этой проблемы в первую очередь выявляются границы корпоративного тайм-менеджмента и его структура, для чего в первую очередь разграничиваются общий менеджмент и тайм-менеджмент. Основной вопрос, на который необходимо для этого ответить: является ли тайм-менеджмент сотрудника необходимым и отдельным элементом системы управления, или вопросы эффективного планирования работы сотрудника сводимы к общим вопросам налаживания эффективного менеджмента в организации?

Установлено, что налаживание тайм-менеджмента сотрудника организации сохраняет актуальность даже при гипотетически «идеально» налаженном менеджменте организации в следующих условиях: работа сотрудника организации не является механистической, несет в себе элементы творчества; сотрудник напрямую (без участия непосредственного руководителя) работает с внешними запросами (клиентов, других контрагентов организации); сотрудник получает задачи от нескольких руководителей одновременно (что характерно для мультипроектной деятельности). Все эти условия подразумевают необходимость самостоятельного определения сотрудником приоритетности текущих задач и порядка их выполнения в условиях ограниченных ресурсов времени. Таким образом, в этих условиях, широко распространенных в современной динамично изменяющейся бизнес-среде, технологии тайм-менеджмента способны дать дополнительный к влиянию регулярного менеджмента прирост эффективности деятельности организации и ее способности оперативно реагировать на запросы внешней среды.

Далее обосновывается целесообразность централизованного внедрения технологий тайм-менеджмента в организации, и дается определение корпоративного тайм-менеджмента, как совокупности технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией. Таким образом, если корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, то корпоративный тайм-менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников – к повышению эффективности подразделения или организации.

В структуре корпоративного тайм-менеджмента выделяется несколько логических уровней: язык, общий глоссарий терминов тайм-менеджмента; командные договоренности, устные либо формализованные письменно; регламенты – корпоративные стандарты, соблюдение которых подкреплено формальными стимулами; «инструменты», воплощающие в себе регламенты или договоренности. Здесь «договоренности» и «инструменты» - авторские дополнения к стандартному подходу тотального управления качеством (глоссарий и базирующиеся на нем стандарты), отражающие специфику внедряемых технологий, затрагивающих «личную» работу и индивидуальный стиль сотрудника, и потому требующих большей «мягкости» внедрения.

В качестве теоретической основы разработки и внедрения гибких методов тайм-менеджмента, адекватных динамично изменяющейся бизнес-среде, обосновывается непрожективный подход к организации деятельности. Подход является ответом на жесткость, негибкость классических методов планирования, неэффективность их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к жесткому планированию и упорядочению. «Прожективному» подходу, в рамках которого всякому действию предшествует создание проекта, плана, и т.п., далее воплощаемого в реальность (зачастую «сопротивляющуюся» и «ломающую» планы), противопоставлен альтернативный подход. Для его разработки проанализированы и обобщены достижения исследователей европейской стратегической мысли, классиков китайской военной стратегии, а также авторов Теории решения изобретательских задач. Достижения классической китайской стратегии и ТРИЗ как технологий, принципиально ориентированных на ситуации высокой неопределенности, полагаются в основу разработанного непрожективного подхода. В этих технологиях выделяются несколько общих черт: : несвязанность жесткой целью и ориентация на «надцель»; «экономность» стратегического действия; ориентация на внутренние закономерности развития ситуации в большей степени, чем на жесткий план; акцент на анализ исходных условий и позиций, внутренний потенциал ситуации, в большей степени, чем на планирование.

Под прожективным подходом (см. рис.1, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) понимается такой подход к организации деятельности, который предполагает на начальном этапе ее проектирования:

  • анализ исходной системы (ситуации) и построение ее модели на уровне А (модели невысокого уровня абстрактности – конкретные задачи, проекты);
  • фиксацию «ущербности» ситуации с точки зрения моделей уровня АА (модели высокого уровня абстрактности – общие критерии);
  • построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку конкретной измеримой цели);
  • подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К (конкретные управляемые объекты) до этого состояния;
  • создание проекта использования этих средств.

На этапе осуществления проекта этот подход предполагает:

  • оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис.1 оценка обозначена треугольником);
  • внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рис. 1 для простоты не отражено).

Рис. 1. Схема прожективного подхода к организации деятельности

Непрожективный подход (см. рис. 2) предполагает на начальном этапе:

  • фиксацию «ущербности» исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА.
  • построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановку достаточно абстрактной надцели);
  • рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели;
  • создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме активного вмешательства.

На этапе деятельности непрожективный подход предполагает:

  • оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 2 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником);
  • использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели.

Рис. 2. Схема непрожективного подхода к организации деятельности.

Определены области оптимальной применимости подходов: «задачная» ситуация для прожективного (существует затруднение на уровне К, точная модель этого затруднения на уровне А), «проблемная» для непрожективного (затруднение на уровне К не имеет точного решения, «отражения» на уровне А, его фиксация возможна лишь на уровне АА, в форме общего направления движения или общих критериев, но не конкретной постановки задачи). Отсюда следует необходимость применения непрожективного подхода в ситуации высокой неопределенности и изменчивости среды, когда затруднено «жесткое» планирование, точное и детальное проектирование будущего.

Для разработки новых методов тайм-менеджмента и их сравнения с классическими методами в качестве основы классификации методов взят кибернетический «рефлексивный контур» С.П.Никанорова, как наиболее удобный инвариантный «конструкт» в проектировании организации. Все технологии тайм-менеджмента, соответственно, разбиты по трем основным функциям контура: анализ («персональный управленческий учет»), моделирование, принятие решений («персональное стратегическое планирование») и регулирование, реализация решений («персональное оперативное управление).

1. Методы анализа и оценки личной эффективности. Систематизированы и обобщены классические подходы к хронометражу и анализу личного времени. Разработаны авторские технологии, общей чертой которых является переход от принятого в отечественной школе тайм-менеджмента учета времени к учету и анализу личной производительности труда, измеряемой как с помощью объективных, так и субъективных, оценочных показателей.

2. Методы моделированияпринятия решений и планирования. Ключевой разработанный здесь метод – контекстное планирование, являющееся альтернативой классическому жесткому планированию. Классическое планирование ориентировано на жесткое, астрономическое, линейное время («хронос», древнегреч.); контекстное планирование является одной из реализаций непрожективного подхода и опирается на гибкое, ситуационное время («кайрос», в переводе с древнегреч. «удачный момент»), позволяя повысить эффективность реагирования на непредвиденные обстоятельства с помощью упорядочения задач по «кайросам», «контекстам». Также разработаны подходы «персональный проектный менеджмент» (переход в личной работе от «функционального» управления, характерного для классического тайм-менеджмента, к «проектному») и ряд технологий расстановки приоритетов и их связи с планированием.





3. Методы регулированияреализации решений. Разработан «метод ограниченного хаоса», являющийся приложением непрожективного подхода к процессам оперативного регулирования личной работы. Разобран «стереотип порядка», характерный для классического тайм-менеджмента, показана его неоптимальность и достижение максимальной эффективности личной работы не на максимальном, а на оптимальном (определяемом ситуационно) значении уровня упорядоченности. Дан ряд практических приложений: упорядочение информации в личной работе, методика ведения творческой картотеки, создание «место хаоса» в любом управлении и регламентации.

Также описана разработанная автором методика внедрения тайм-менеджмента в личной работе сотрудника организации – пособие «Учебный органайзер», содержащее теоретические блоки, практические задания и рабочие бланки, распределенные на несколько учебных недель. Разобраны типичные проблемы, возникающие при внедрении тайм-менеджмента в личной работе. Сформулированы основные требования к программным продуктам, могущим быть носителями предложенных методов, даны примеры реализации методов в наиболее распространенных системах (MS Outlook, Lotus Notes).

Методы внедрения корпоративного тайм-менеджмента

Проблема внедрения тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией рассмотрена в следующих аспектах: способы использование тайм-менеджмента для развития организации; применения тайм-менеджмента в качестве элемента корпоративных стандартов; диагностики тайм-менеджмента в организации. Также обоснована логика корпоративного внедрения тайм-менеджмента.

При анализе тайм-менеджмента как инструмента развития организации выделено ключевое противоречие управления в условиях растущей неопределенности ­­– между стремлением менеджера к подконтрольности ситуации и необходимостью все более высокого уровня самостоятельности в принятии решений сотрудниками, в силу необходимости быстрого реагирования организации на запросы внешней среды. Делается вывод о целесообразности «управления через картины мира», контроле не столько за принимаемыми сотрудниками решениями, сколько за моделями, на основе которых они принимают решения (2-я функция рефлексивного контура). Таким образом обосновывается возможность повышения адаптивности организации, скорости ее реагирования на изменения внешней среды, за счет внедрения тайм-менеджмента в корпоративную культуру компании, которая и является совокупностью таких моделей, механизмов принятия решений (аксиом, стереотипов, критериев, и т.п.), существующих у каждого сотрудника компании.

Такое применение тайм-менеджмента является авторской разработкой, развивающей идею «организационно-трудовой бациллы» А.К.Гастева. Это подход к повышению корпоративной эффективности «снизу вверх», от личной мотивации сотрудника организации невосполнимостью времени его жизни, противоположный (и взаимодополняющий) к обычному подходу «сверху вниз», когда эффективность личной работы сотрудника является результатом выстроенной корпоративной системы управления. Описываются механизмы действия «тайм-менеджерской бациллы», во-первых стимулирующей повышение эффективности «снизу» и во-вторых, облегчающей внедрение организационных преобразований «сверху».

Тайм-менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов требует рассмотрения взаимодействия «изменения культуры» и «внедрения стандартов» в корпоративном внедрении тайм-менеджмента. Разработана по аналогии с известной схемой научения («от неосознанного незнания к неосознанному знанию») схема оптимизации принуждения:

  • Неосознанное непринуждение – этап стихийного состояния тайм-менеджмента в компании.
  • Осознанное непринуждение – обучение, первичный «засев ТМ-бациллы» в корпоративную культуру, мотивация на добровольное применение методов.
  • Осознанное принуждение – корпоративные ТМ-стандарты, стимулирование к обязательному применению.
  • Неосознанное принуждение – внедренность методов в корпоративной культуре на уровне навыков, общепринятых «самоочевидных» обычаев и традиций.

Структура внедрения корпоративных стандартов персональной организации труда рассматривается в привязке к наиболее распространенным IT-решениям (MS Outlook и Lotus Notes). На основе практики проектов внедрения выделено несколько основных блоков-направлений, по каждому из которых сформулированы задачи, решаемые при разработке корпоративных стандартов:

  1. Учет и анализ расходов времени
  2. Жесткое краткосрочное планирование и бюджетирование времени
  3. Гибкое краткосрочное планирование
  4. Долгосрочное планирование
  5. Управление входящей информацией и e-mail
  6. Управление контактами
  7. Командное планирование; управление делегированными задачами
  8. Синхронизация с мобильными устройствами.

Диагностика тайм-менеджмента в организации осуществляется с помощью авторских методик ТМ-диагностики и ТМ-аттестации. С помощью анонимного анкетирования группы менеджеров выясняется состояние тайм-менеджмента в компании / подразделении (диагностика), либо в личной работе конкретных сотрудников (аттестация), по десяти основным критериям, построенным на основе рефлексивного контура:

  1. Материализованность и обозримость задач и информации
  2. Измеримость результатов, времени и эффективности.
  3. Системность, согласованность, скоординированность работы
  4. Гибкость деятельности, простота планирования и реагирования
  5. Целеориентированность, определенность направления
  6. Приоритизированность, сфокусированность на главном
  7. Инвестиционность, ориентация на развитие
  8. Своевременность исполнения
  9. Контролируемость исполнения
  10. Легкость работы

ТМ-профиль организации строится по трем основным направлениям:

  1. Личный тайм-менеджмент топ-менеджеров;
  2. Командный тайм-менеджмент – вопросы взаимодействия «по горизонтали» в команде топ-менеджеров;
  3. Корпоративный тайм-менеджмент – вопросы внедрения тайм-менеджмента в работе подчиненных топ-менеджерам подразделений.

При составлении ТМ-профиля подразделения, как правило, проводится анализ только по первым двум направлениям. См. на рис. 3 пример ТМ-профиля, составленного в ходе корпоративного ТМ-проекта на основе анкетирования команды топ-менеджеров ОАО «Банк24.ру» (Екатеринбург).

 Пример ТМ-профиля (ОАО-0



Pages:     | 1 |
2
| 3 |
 

Похожие работы:








 
<<  ГЛАВНАЯ   |   КОНТАКТЫ
© 2013 dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.