Управление рисками интеграционной деятельности металлургических предприятий

Таким образом, показатель совокупного риска интеграционного проекта позволяет более обоснованно прогнозировать результаты реализации интеграционных проектов и делать выводы о принятии или отказе от интеграционного проекта на первоначальной стадии интеграции «Проектирование интеграции».

3. Разработаны элементы контроля рисков интеграционной деятельности предприятий черной металлургии, основанные на отслеживании динамики ключевых показателей контроля риска, определенных для основных процессов металлургического предприятия.

Исследования управления рисками деятельности компании, проводимые большинством отечественных и зарубежных авторов, преимущественно сводятся к разработке методов оценки рисков на стадии «Проектирование интеграции». Недостаточное внимание уделяется оценке рисков и разработке мероприятий по управлению рисками последующих стадий интеграции: стадии реорганизации компании и стадии объединения компании и корпоративных культур.

Спецификой интеграции крупных металлургических предприятий является территориальная удаленность металлургических предприятий РФ от своих интегрированных поставщиков сырья и сбытовых структур, находящихся в крупных региональных центрах страны. Такая специфика определяет, что основными рисками стадий реорганизации и интеграции компаний и корпоративных культур являются риски, связанные с контролем за деятельностью интегрированного предприятия. Помимо методов непосредственного управления рисками снижению воздействия рисков на этих этапах способствует эффективная система внутреннего контроля рисков в группе компаний, которая позволяет на постоянной основе осуществлять контроль и мониторинг рисков участников группы.

В работе в качестве объекта контроля предлагается «риск, влияющий на достижение целей интегрированного предприятия». Предложенный подход позволяет разрабатывать мероприятия по предупреждению событий, способных негативно повлиять на деятельность предприятия, а не устранять наступившие негативные последствия.

Предложен алгоритм построения системы внутреннего риск-ориентированного контроля интеграционной деятельности металлургического предприятия, представленный на рис. 5.

Рис. 5. Алгоритм построения системы внутреннего

риск-ориентированного контроля интегрированного предприятия

Для реализации предложенного алгоритма в работе определен порядок проведения оценки эффективности методов контроля рисков интегрированного предприятия, который производится путем отслеживания динамики ключевых показателей риска либо сравнением их с нормативными значениями. В работе предложено определение ключевого показателя контроля риска (КПКР) – это показатель, который характеризует эффективность управления рисками, препятствующими достижению целей бизнес-процесса (БП) интегрированного предприятия. Использование ключевых показателей контроля риска позволяет объективно оценить эффективность контроля рисков и разработать мероприятия по контролю за теми рисками, процедуры контроля которых оказались неэффективны.

В работе определены КПКР для основных бизнес-процессов интегрированного предприятия (табл. 6).

Для организации прозрачности принятия решений менеджерами интегрированного предприятия, а также разграничения полномочий и ответственности между органами управления металлургического предприятия, предложено использовать карту рисков интегрированного предприятия как механизм контроля над принятием управленских решений и разграничения ответственности управленцев интегрированного предприятия.

Рекомендовано разграничить ответственность между уровнями управления интегрированного предприятия на основе оценки рисков. Предложена следующая градация уровней принятия решений в зависимости от суммы ущерба, соизмеримого:

• со стоимостью предприятия (требует решения собрания акционеров);
• с величиной годовой выручки (является компетенцией совета директоров);
• с чистой годовой прибылью (может приниматься членами правления, директорами по направлению);
• с месячной чистой прибылью (принимаются линейным менеджментом).

Таблица 6

Ключевые показатели контроля рисков

основных бизнес-процессов интегрированного предприятия

Основные БП интегрированного предприятия	Обозначения	Содержание показателя
Снабжение	КПКР1	Количество исполненных заявок на поставку материально-технических ресурсов к общему количеству поданных заявок
	КПКР2	Объем поставляемого сырья и материалов по долгосрочным контрактам (более года)
Производство	КПКР3	Количество инцидентов произошедших за последний год
	КПКР4	Количество рекламаций по качеству продукции
	КПКР5	Количество выполненных заказов потребителей к общему количеству принятых заказов
Сбыт	КПКР6	Количество покупателей, с которыми не прерывались договорные отношения в течение года по отношению к общему количеству покупателей
	КПКР7	Количество новых реализуемых видов продукции в отчетном периоде

Контроль рисков на всех уровнях управления позволяет эффективно оценивать деятельность менеджеров по управлению предприятием, комплексно подходить к оценке угроз, воздействующих на деятельность компании, а также оценивать способность интегрированного предприятия эффективно управлять рисками как стратегического, так и операционного уровня.

4. Определены методы управления рисками всех стадий интеграционного развития предприятий черной металлургии, позволяющие снижать негативное воздействие на результат интеграционного проекта, связанное с действиями заинтересованных в интеграции сторон.

В процессе интеграции предприятий металлургической промышленности определены три основные стадии, для которых предложены методы управления интеграционными рисками (табл. 7).

Определено, что для управления рисками на стадии «Проектирование интеграции» основным методом управления является организация процедуры выявления и оценки рисков интеграционной деятельности металлургических предприятий, на основе которой принимается решение о реализации интеграционного проекта. Методом количественной оценки рисков этой стадии выбран метод нечетких множеств.

Анализ методов оценки экономической эффективности показал, что наиболее точные и обоснованные оценки вероятностей дает метод нечетких множеств, который к тому же и не ограничивает количество рисковых факторов проекта. Необходимость и целесообразность его применения в отечественной практике интеграционного развития обусловлена особенностями российского рынка, характеризующегося субъективизмом, зависимостью от внеэкономических факторов и высокой степенью неопределенности.

Таблица 7

Основные методы управления рисками по стадиям интеграционной деятельности

Основные методы управления	Стадии интеграции
	Стадия проектирования интеграции	Стадия консолидации (реорганизации) компаний	Стадия объединения компаний и корпоративных культур
	Организация процедуры выявления и проведения количественной оценки рисков	Проведение встреч и переговоров, предоставление гарантий заинтересованным сторонам	Формирование системы риск-ориентированного внутреннего контроля

Для рисков стадии «Консолидация (реорганизация) предприятия» определены наиболее приемлемые методы снижения рисков, которые заключаются в активной работе с каждой из воздействующих сторон: с акционерами, менеджерами, местными общинами, органами государственной власти, кредиторами. Снижение воздействия рисков необходимо проводить посредством организации встреч и переговоров с заинтересованными сторонами, где надо разъяснять цели интеграции, ее положительные моменты. Кредиторам и деловым партнерам компании необходимо гарантировать выполнение всех обязательств интегрируемого предприятия.

Одной из самых опасных воздействующих сторон на данной стадии являются конкуренты. Риски, связанные с конкурентами, рекомендовано снижать мониторингом действий конкурентов и строгим соблюдением режима конфиденциальности на всех стадиях интеграции. Методом управления рисками завершающей стадии «Объединения компаний и их корпоративных культур» определен метод, заключающийся в построении системы внутреннего контроля интегрируемого предприятия.

Это связано с тем, что практически все металлургические комбинаты РФ территориально удалены от своих интегрированных поставщиков сырья, а сбытовые структуры, входящие в группу, преимущественно находятся в крупных региональных центрах страны.

Географическая удаленность интегрированных предприятий и различия стандартов управления в интегрируемых компаниях затрудняют процесс контроля над предприятием и, как следствие, снижают эффективность интеграции. Обеспечению контроля над интегрированными предприятиями способствует эффективная система внутреннего контроля в группе компаний, которая позволяет осуществлять контроль и мониторинг рисков участников группы.

5. Разработан метод оценки эффективности управления рисками интеграционного развития металлургических предприятий, основанный на расчете присущих и остаточных интеграционных рисков.

Для определения эффективности управления рисками интеграционной деятельности разработан метод, основывающийся на расчете разности присущего и остаточного интеграционного риска и сравнение его со стоимостью интеграционной сделки:

Эr=Rп – Rо, (2)

где Эr – эффект от управления рисками интеграционной деятельности; Rп – ущерб присущего риска; Rо – ущерб остаточного риска.

Предложены определения присущих и остаточных интеграционных рисков. Под присущим риском интеграционного проекта автор понимает величину воздействия рисков без учета мероприятий по их управлению. Остаточный риск определен как величина воздействия рисков, скорректированная с учетом мероприятий по управлению рисками.

Анализ рисков интеграционной деятельности металлургических предприятий показал, что каждой стадии процесса интеграции присущи специфические виды рисков. Рассмотренный в работе экспертный подход к оценке рисков интеграционного развития металлургического предприятия не позволяет количественно (в денежном эквиваленте) оценить эффект от управления данными рисками.

В этой связи рекомендовано проводить декомпозицию рисков интеграционного развития на стратегические риски деятельности всего металлургического предприятия, снижаемые реализацией интеграционных проектов металлургического предприятия (рис. 6).

Это позволяет количественно оценить эффективность мероприятий по управлению рисками интеграционного развития посредством сравнительной оценки величины присущих рисков металлургического предприятия и остаточных рисков, продолжающих влиять на металлургическое предприятие после реализации интеграционных проектов.

Выявлено, что реализация интеграционных проектов позволяет снизить такие стратегические риски, как рыночные риски, риски неисполнения обязательств контрагентами, а также производственного-технологические риски металлургического предприятия.

Таким образом, повышение эффективности управления рисками процесса интеграции повышает эффективность управления стратегическими рисками самого металлургического предприятия. Оценку остаточных и присущих рисков металлургического предприятия предложено проводить экспертными методами оценки, так как по воздействию интеграционных рисков статистических данных для экономико-математических методов недостаточно. Исключение составляют рыночные риски (риски повышения цен на основные виды сырья и материалов и риски снижения цен на металлопродукцию).

Рис. 6. Взаимосвязь рисков металлургического

предприятия и рисков интеграционного процесса

Наиболее подходящим для оценки данных рисков определен метод VAR (Value-at-Risk – стоимостная мера риска), так как он достаточно прост в использовании и позволяет объективно оценить величину потенциального убытка. Остаточные и присущие уровни по другим рискам, снижаемые интеграционной деятельностью, оцениваются экспертными методами.

В работе проведен расчет эффективности управления на примере снижения уровня воздействия рыночных рисков металлургических предприятий. Определено, что в условиях ОАО «ММК», снижение воздействия ценового риска цветных металлов (на примере цинка как самого потребляемого по тоннажу цветного металла) обеспечивает экономический эффект в размере до 112 млн. долл. США в год.

Предложенный метод оценки присущего и остаточного рисков применим для всех рисков металлургического предприятия при корректном выборе индивидуальных методов оценки рисков металлургического предприятия, а также как для рисков, поддающихся количественной оценке, так и для рисков, к которым возможно применить только экспертные оценки.

РАБОТЫ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ

1. Дорожкин, А.В. Управление кредитными рисками в крупной промышленной компании / А.В. Дорожкин // Финансы. – 2007. – № 8. – С. 74–75. – 0,25 печ. л.
2. Цыгалов, Ю.М. Идентификация рисков интеграции горного и металлургического комплексов / Ю.М. Цыгалов, А.В. Дорожкин // Горный журнал. – 2008. – № 5. – С. 29–33. – 0,5 печ. л. (авт. 0,25 печ. л.).

Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференций

3. Цыгалов, Ю.М. Управление интеграционными рисками металлургического холдинга: монография / Ю.М. Цыгалов, А.В. Дорожкин. – М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2007. – 132 с. – 7,7 печ. л. (авт. 3,85 печ. л.).
4. Беляева, И.Ю. Риски интеграции компаний / И.Ю. Беляева, Ю.М. Цыгалов, А.В. Дорожкин // Акционерный вестник РФ. – 2007. – № 10. – С. 30–35. – 0,75 печ. л. (авт. 0,25 печ. л.).
5. Дорожкин, А.В. Металл на доверии / А.В. Дорожкин // Риск-менеджмент. – 2007. – № 2. – С. 26–28. – 0,38 печ. л.
6. Дорожкин, А.В. Методические основы построения комплексной системы управления рисками металлургической корпорации / А.В. Дорожкин // Корпоративное управление: проблемы и практика: сб. науч. тр. – Ульяновск, 2007. – С. 56–58. – 0,12 печ. л.
7. Кириллова, Н.В. Страхование металлургического комплекса: методология, теория, практика ОАО «ММК»: монография. / Н.В. Кириллова, М.Н. Бахчеева, А.В. Дорожкин – М: Экономика, 2006. – 197 с. – 12,25 печ. л. (авт. 3 печ. л.).
8. Дорожкин, А.В. Оценка рисков вертикальной интеграции российских металлургических предприятий / А.В. Дорожкин // Труды пятой Всероссийской конференции молодых ученых по институциональной экономике: сб. тр. – Екатеринбург: Институт экономки УрО РАН, 2007. – Т. 2. – С. 145–146. – 0,09 печ. л.
9. Дорожкин, А.В. Разработка и внедрение комплексной системы управления кредитными рисками в крупной промышленной компании / А.В. Дорожкин // Макроэкономические проблемы современного общества (федеральные и региональные аспекты): сб. тр. по материалам пятой международной научно-практ. конференции. – Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2006. – С. 68–70. – 0,16 печ. л.
10. Дорожкин, А.В. Разработка и внедрение системы управления рисками на примере ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» / А.В. Дорожкин // Труды четвертой Всероссийской конференции молодых ученых по институциональной экономике: сб. тр. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2006. – Т.2. –С. 187–190. – 0,19 печ. л.
11. Король, С.В. Оценка и анализ проектных рисков на предприятии черной металлургии / С.В. Король, А.В. Дорожкин // Имущественные отношения в РФ. – 2005. – № 11. –С. 86–93. – 0,93 печ. л. (авт. 0,47 печ. л.).
12. Дорожкин, А.В., Кириллова Н.В. Качественная и количественная оценка рисков инвестиционных проектов ОАО «ММК» / А.В. Дорожкин, Н.В. Кириллова // Материалы 63-й научно-технической конференции по итогам научно-исследовательских работ за 2003–2004 гг.: сб. докл. – Магнитогорск: ГОУ ВПО «МГТУ им. Г.И. Носова», 2004. – С. 219–224. – 0,34 печ. л. (авт. 0,1 печ. л.).
13. Тарасов, И.А. К вопросу о природе риска / И.А. Тарасов, А.В. Дорожкин // Кризис как иррациональное явление: межвуз. сб. тр. по материалам научной конференции. – Магнитогорск: ГОУ ВПО «МГТУ им. Г.И. Носова», 2004. –
    С. 103–108. – 0,31 печ. л. (авт. – 0,16 печ. л.).
14. Король, С.В., Дорожкин А.В. Оценка рисков инвестиционных проектов / С.В. Король, А.В. Дорожкин // Оценочные технологии в экономических процессах: сб. тр. по материалам международной научно-практической конференции. – СПб.: СПбГИЭУ, 2004. – С. 61–63. – 0,16 печ. л. (авт. 0,08 печ. л.).