Развитие корпоративного управления в промышленности россии: теория, методология, практика

Рисунок 4 – Типы интеграционных стратегий развития корпорации58

Анализ видов интеграционных процессов позволил нам детализировать специфику построения бизнеса в корпоративном секторе российской промышленности и выявить основные предпосылки для создания транснациональных корпораций.

В настоящее время организационно-управленческие и финансово-экономические аспекты объединений компаний отражают современные тенденции мировой глобализации. Все процессы трансформации корпораций происходят с учетом глобальных процессов перетока капитала.

Глобализация отражается в том числе и на механизмах формирования корпоративных отношений. Повышаются требования к информации, отражающей результаты хозяйственной деятельности корпорации. Усиливается значение информационной функции отчетности, обеспечивающей эффективную конкуренцию на рынке капитала. Учетная информация превращается в производственный фактор, рационализирующий использование капитала. Разрабатываются соответствующие международные законодательные нормы, правила, соглашения и т.д. Определяются международные условия функционирования корпоративных структур, состав и количество конкурентов, потребители производимой продукции на международном рынке, возможные препятствия для входа на рынок, связи с международными, межправительственными и региональными организациями и международной банковской структурой, принадлежность к отрасли, ее специфические особенности на мировом рынке, межотраслевые международные взаимодействия.

В диссертационном исследовании нами рассмотрены все основные формы интегрированных структур, функционирующие в промышленности России, и основы внутрикорпоративных отношений в них. Сделан вывод, что процессы глобализации вносят определенные особенности в механизмы формирования корпоративных отношений, которые идут по пути образования различного рода сложных интегрированных структур. В свою очередь внутренние и внешние механизмы корпоративных отношений трансформируют экономическую среду, меняют состав ее участников, характер производственных, технологических, финансовых и торговых связей. При этом кроме основных факторов, способствующих созданию корпоративных образований, таких как положительная отдача от масштаба, консолидация капиталов, большое значение в условиях глобализации приобретают предпосылки, связанные с трансформацией общественного воспроизводства национальной экономики.

Повышение же роли корпоративного звена в регулировании процессов трансформации всей экономики и обеспечении промышленного роста во всех развитых странах, в том числе и в России, является определяющим фактором развития, что нашло отражение и в системе общественного воспроизводства нашей страны.

Направления развития отечественных корпораций в условиях глобализации мировой экономики повышают значение грамотной корпоративной стратегии и результативности всех решений, связанных с управлением компанией.

Основные решения в рамках корпоративной стратегии, как правило, связаны с оценкой трех основных показателей: стоимости привлечения капитала, риска неплатежей и риска потери контроля. Стоимость привлечения капитала зависит от многих обстоятельств, но основными факторами выступают уровень рентабельности хозяйственной деятельности компании, финансовой устойчивости, ликвидности активов; состояние рынка капитала в стране и в отрасли; доходность и объем планируемых инвестиций; набор основных инструментов системы контроллинга, используемых компанией, а также связанные с этим риски. Рост уровня рисков в течение последних лет объясняется в первую очередь влиянием усиления процессов глобализации и взаимосвязями между отдельными элементами мировой экономики.

Развитие корпорации напрямую зависит от правильно организованной системы управления (рис. 5).

Рисунок 5 – Общая система управления корпорацией59

Проведенное исследование показало, что результативность управления стоимостью компании зависит от эффективности системы контроллинга бизнес-структуры. На стоимость корпорации оказывают влияние показатели эффективности операционной деятельности, показатели эффективности инвестиционной и финансовой деятельности, которые в совокупности и отражают стратегическую эффективность компании (рис. 6).

Система контроллинга должна предоставлять объективную и достоверную информацию о текущем состоянии и перспективах всех сфер деятельности компании. Существуют инструменты, которые являются традиционными методами оперативного и стратегического контроллинга, но наряду с ними каждая компания должна разрабатывать собственный инструментарий для координации управления в той или иной сфере деятельности.

Показателем эффективности управления и результативности корпоративной стратегии компании можно считать прибыль. Наиболее же подходящим методом ее расчета, по нашему мнению, является метод экономической добавленной стоимости (EVA). Возможность расчета EVA как показателя эффективности хозяйственной деятельности компании за любой период и на любой момент времени является его существенным преимуществом в сравнении с традиционными показателями, такими как доход или рентабельность. Это преимущество обусловлено тем, что концепция EVA базируется на комплексном подходе, учитывающем результативность всех основных сфер управления компанией.

Рисунок 6 – Факторы стоимости компании60

Рассчитав ЕVA с использованием корректировочного коэффициента, которым выступает фондовый индекс, мы учли взаимосвязь между всеми интересующими нас факторами, такими как рыночная стоимость бизнеса, эффективность базовой стратегии и деятельности менеджмента компании.

Расчетные значения по отдельно взятой компании представлены в результирующей таблице данных (табл. 1).

Анализ направлений совершенствования EVA-модели оценки корпоративной стратегии в рамках менеджмента, ориентированного на создание стоимости в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, показал, что основными факторами неопределенности являются прибыль от продаж в структурном аспекте, активы под страхом их обесценения, обязательства под страхом их недооценки.

Таблица 1 – Расчет стоимости компании ОАО «Сургутнефтегаз»

с использованием методики EVA61

Параметры	Годы								Предельно допустимое значение
	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
1. Рентабельность активов	18,22	18,22	18,22	18,22	18,22	18,22	18,22	18,22	16,54
2. Средневзвешенная стоимость капитала	15,68	15,68	15,68	15,68	15,68	15,68	15,68	15,68	15,68
3. Инвестированный капитал	2542	536	632	744	877	1034	1220	1439	411
4. Экономическая добавленная стоимость	116	24,5	28,8	33,9	39,8	47,5	55,9	66,1	7,6
5. Капитализированная экономическая добавленная стоимость	560	117,7	138,9	164,4	193	227	268,9	317	35,5
6. Настоящая стоимость	560	117,7	115	112,7	110	107,6	126	149	13,5
7. Корректировочный коэффициент	1	1	0,827	0,685	0,569	0,474	0,468	0,476	0,3802
8. Стоимость инвестиционного капитала	2542

Чистая прибыль является результирующим показателем, с которым связана неопределенность. Именно чистая прибыль коррелирует с интересом собственников корпораций к накоплению и увеличению капитала. Если для чистой прибыли влияние эффекта операционного рычага на опережающий рост рентабельности собственного капитала является очевидным и увязано с операционными рисками корпорации, носит выраженный динамический характер, то влияние финансового рычага обнаруживается вследствие изменений структуры источников финансирования, то есть носит статически определенный характер. Оба аспекта – динамический или операционный и статический или финансовый – характеризуют неопределенность, связанную с кратко- и среднесрочной эффективностью деятельности корпорации, и нашли отражение в модели оценки эффективности корпоративной стратегии EVA, в которой отражается два фактора роста благосостояния акционеров корпораций – операционный и финансовый. Рассмотрение же в совокупности EVA-концепции оценки эффективности управления корпорацией и визуально-количественной модели оценки результативности корпоративной стратегии позволит сформировать многокомпонентный оценочный критерий.

В третью группу охватываемых проблем входят вопросы, касающиеся выявления влияния социально ориентированных механизмов корпоративного управления на вектор развития корпоративных структур в промышленности России.

Процессы глобализации трансформируют стандарты корпоративного управления и усиливают интерес к корпоративной культуре как институциональной характеристике компаний. Корпоративное управление неразрывно связано с корпоративной культурой, в которой сосуществуют все бизнес-процессы организации. Выявление типа корпоративной культуры позволяет на основе полученной характеристики исследуемой организации скоординировать ее деятельность в нужном направлении, устранив при необходимости выявленные в процессе анализа «узкие места». В диссертационном исследовании доказано, что смена типа корпоративной культуры (путем изменения основных ее функциональных характеристик) приведет к изменению ее диагностического профиля, а следовательно, изменению вектора развития промышленной бизнес-структуры и изменению показателей эффективности ее деятельности в различных областях.

Автором предложена модифицированная методика определения типа корпоративной культуры и выявления реального состояния корпорации в различных сферах деятельности с использованием инструментов оценки OCAI62. Выбор инструментария оценки OCAI (Organization Culture Assessment Instrument), позволяющего на основе выявленного типа организационной культуры охарактеризовать исследуемую корпорацию, обусловлен тем, что он дает возможность в наиболее простой и наглядной форме представить полученные результаты.

В качестве экспериментальной базы была выбрана группа компаний ОАО «ИнфоТеКС». По данным проведенного обследования выполнен графический анализ корпоративной культуры исследуемой корпорации – ОАО «ИнфоТеКС Интернет Траст», представленный на рисунке 7. Усредненные количественные вклады базовых типов корпоративных культур изображены векторами , , , .

Анализ построенного профиля позволил выявить следующие тенденции корпоративной культуры исследуемой компании:

– доминирование рыночного типа культуры;

– небольшое влияние клановой культуры;

– преимущественная ориентация организации на внешнюю среду.

Считаем, что полученные результаты вполне естественны для динамично развивающихся рыночных отношений.

Рисунок 7 – Усредненный профиль корпоративной культуры63

Для проведения диагностики реального состояния корпорации в различных сферах деятельности обследуемых предприятий нами выделены следующие функциональные области и введены следующие обозначения сфер деятельности:

F1 – производственная деятельность;

F2 – финансовая деятельность;

F3 – снабженческая деятельность;

F4 – маркетинговая и рекламная деятельность;

F5 – управление персоналом;

F6 – корпоративное поведение и имидж;

F7 – перспективное и текущее технико-экономическое планирование;

F8 – оценка деятельности и квалификационная аттестация сотрудников органов правления корпорации;

F9 – информационное обеспечение управленческой деятельности;

F10 – управление учетом и отчетностью;

F11 – соблюдение интересов собственников и менеджеров.

Оценка успешности деятельности диагностируемой организации нами осуществлена по девятибалльной шкале (рис. 8).

Рисунок 8 – Шкала оценки успешности деятельности организации64

Определен диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы:

где х – среднее значение оценки экспертов данной функциональной области;

 – область эффективной деятельности компании;

 – область деятельности организации, соответствующая нормативным значениям;

 – область функционирования компании, ведущая к кризису.

В результате обработки результатов экспертного опроса получены показатели средних результатов, значения которых представлены в таблице 2, в которой используются следующие обозначения: xi – средний балл оценок;  (xi) – дисперсия индивидуальных оценок; vi – коэффициент вариации.

Таблица 2 – Показатели средних результатов оценки состояния сфер
деятельности предприятия65

Обозначение показателя	Средние результаты оценки состояния сфер деятельности предприятия
	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	F9	F10	F11
xi	6,4	3,9	6,1	7,2	3,6	6,1	2,5	2,1	4,4	3,2	5,1
xi	0,40	0,87	0,99	0,51	0,51	0,73	0,46	0,58	1,29	0,83	1,24
Vi	0,06	0,22	0,16	0,07	0,14	0,12	0,18	0,27	0,29	0,26	0,26

Результаты диагностики, позволяющие определить реальное состояние корпорации, представлены в таблице 3.

На основании оценки различных сфер деятельности обследуемой корпорации построен ее диагностический профиль и сделаны соответствующие выводы (рис. 9).

Таблица 3 – Результаты диагностики66

Область диагностики	S+	SN	S
Производственная деятельность – F1	S+1 (6,6)
Финансовая деятельность – F2			S1 (4,0)
Снабженческая деятельность – F3	S+1 (6,2)
Маркетинговая и рекламная деятельность – F4	S+2 (7,4)
Управление персоналом – F5			S1 (3,6)
Корпоративное поведение и имидж организации – F6	S+1 (6,2)
Перспективное и текущее технико-экономическое планирование – F7			S2 (2,6)
Оценка и аттестация сотрудников – F8			S3 (2,2)
Информационное обеспечение управленческой деятельности – F9			S1 (4,4)
Управление учетом и отчетностью – F10			S2 (3,2)
Соблюдение интересов собственников и менеджеров – F11		S N (4,8)