авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Pages:     | 1 |
2
| 3 |

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО И ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ХИМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (на примере предприятий лакокрасочной отрасли Южного федерального

-- [ Страница 2 ] --

Итоги экономического развития страны за последние пять лет свидетельствуют о некоторых положительных тенденциях в развитии отраслей народного хозяйства, в том числе и лакокрасочной промышленности. Но такое оживление производства не было связано с системными преобразованиями в экономике России, а обусловлено временным ослаблением конкуренции на внутреннем рынке со стороны импортеров. Производство лакокрасочных материалов в Российской Федерации в 2005 году, по данным Федеральной службы государственной статистики (ФСГС) и ежегодных журналов «Вестник химической промышленности», составило 658,7 тыс.т. общей стоимостью примерно 880 млн.долл. США. Суммарная мощность по производству лакокрасочных материалов в России оценивается 2,5 млн. т. в год, при этом около 60% производимой продукции выпускаются «первой десяткой» крупных предприятий, показатели производства которых представлены в табл. 1.

Таблица 1

Показатели производства ведущих предприятий лакокрасочной отрасли

Предприятие Производство ЛКМ, тыс. т. Темп роста, %
2003 год 2004 год 2005 год 2004/ 2003 2005/ 2004
1 2 3 4 5 6
ЗАО «Эмпилс», г.Ростов-на-Дону 68,8 70,3 110,7 102,2 157,5
ОАО «Лакокраска», г.Ярославль 42,7 47,4 47,4 111,0 100,0
ОАО «ЧХПО», г.Черкесск 41,1 43,6 60,1 105,1 137,6
ОАО «Русские краски», г.Ярославль 51,9 39,5 43,9 76,1 111,1
ЗАО «Загорский ЛКЗ» 34,3 34,1 39,3 99,4 115,2
ПК «Котовский ЛКЗ» 23,5 22,6 15,5 985,2 68,6
ОАО «Одилак» 17,5 17,5 15,9 100,0 90,9
ОАО «Шелангерский ХЗ «Сайвер» 9,9 9,7 11,1 98,0 114,4
ОАО «Ставбытхим», г.Ставрополь 9,6 9,6 10,0 100,0 104,2
ОАО «Химик», Краснодарский край 8,9 9,3 16,1 104, 5 173,1
Всего: 308,2 303,6 340,0 98,5 112,0




Эти предприятия располагают мощным научно-техническим и производственным потенциалом, квалифицированными кадрами и надежным сырьевым обеспечением, за счет чего постоянно совершенствуется ассортимент и качество выпускаемой продукции, повышается их конкурентоспособность и не только на российских, но и на мировых рынках.

По данным Федеральной таможенной службы экспорт лакокрасочных материалов в 2005 году составил 90,7 тыс. т. общей стоимостью 135,6 млн. долл. США. За этот же период импорт лакокрасочных материалов в Россию составил 359,3 тыс. т. общей стоимостью 397,7 млн. долл. США. До настоящего времени сохраняется значительное доминирование импорта над экспортом, что указывает на серьезное отставание предложения отечественных производителей от сформировавшегося спроса. Ситуация на российском рынке лакокрасочных материалов в 2001-2005гг. представленная в таблице 2, свидетельствует о том, что данный тип рынка динамично развивается.

Проанализировав данные журнала «Вестник химической промышленности» и ежегодных статистических справочников «НИИТЭХИМ» за последние пять лет, мы получили возможность выделить

Таблица 2

Состояние российского рынка лакокрасочных материалов за 2001-2005 гг.

Показатель Количество лакокрасочных материалов, тыс. т.
2001 год 2002 год 2003 год 2004 год 2005 год
1 2 3 4 5 6
Производство 630,0 650,0 557,3 536,4 658,7
- Экспорт 40,0 41,0 61,5 69,6 90,7
+ Импорт 160,8 225,6 321,7 349,2 359,3
Внутреннее потребление 750,8 834,6 817,5 816,0 927,3
Количество отечествен-ных ЛКМ на рынке 590,0 (78,6 % всех материалов) 609,0 (72,9 % всех материалов) 495,8 (60,6% всех материалов) 466,8 (57,2% всех материалов) 568,0 (61,3% всех материалов)

следующие факторы, оказывающие важное влияние на функционирование современного рынка лакокрасочных материалов:

- заметное отставание в развитии отечественной сырьевой базы и высокая зависимость многих производств от импортных поставок химических компонентов;

- неравномерность и низкие темпы развития производства лакокрасочных материалов, что в значительной степени определяется нерациональностью действующих организационных и управленческих структур хозяйствующих субъектов;

- усиление конкуренции между предприятиями в сферах номенклатуры и качества продукции, несмотря на увеличение товарного ассортимента, существенное его отставание от растущих запросов потребителей;

- «завоевание» рынков сбыта и условий поставки материалов, что приводит к неравенству производственных и финансовых возможностей отдельных товаропроизводителей;

- дальнейшая монополизация рынка лакокрасочных материалов, что выявляет лидеров по различным видам продукции, которые превращаются в диктаторов ценовой и производственной политики.

Начало нового тысячелетия во всем мире ознаменовалось бурным развитием не только техники и технологии, но и качественно новым уровнем ведения бизнеса, когда управленческие проблемы выходят на первый план, а само управление приобретает все новые формы. Перед руководителями предприятий остро встал вопрос о создании такой системы управления, которая учитывала бы новые условия работы в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности предприятий и их продукции.

Проведенный нами анализ структур управления на предприятиях лакокрасочной отрасли показал, что сегодня на этих предприятиях в основном существуют системы управления, построенные функциональным образом и базирующиеся на работниках, выполняющих узкоспециализированные задачи.

На наш взгляд, недостатками существующих линейно-функциональных систем управления являются: сложность в осуществлении координации и согласованности решений специалистов; длительность процесса принятия оперативных решений; постоянное преодоление межведомственных барьеров и бюрократических процедур; большая нагрузка на высший эшелон управления; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления; трудности в передаче информации и, как следствие,- несвоевременность принятия управленческих решений.

Современная сложная и динамичная рыночная среда требует от предприятий постоянного совершенствования системы управления, одним из основных направлений которой является комплексное применение системного и процессного подходов к управлению предприятием.

При построении системы управления, основанной на процессном подходе, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри предприятия, так и с внешней средой. Этот подход ориентирован на взаимосвязанные бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание конкурентоспособной продукции. Сторонниками применения этого подхода являются Р.Уолкер, Дж. Харрингтон, В.В.Брагин, которые в своих трудах с позиций процессного подхода рассматривают управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса взаимосвязанных видов деятельности и общих функций управления.

Можно сделать вывод, что применение процессного подхода позволит предприятиям ориентироваться на совокупность непрерывно осуществ-ляемых действий, связанных с планированием, прогнозированием, организацией, координацией и выполнением работ, анализом, контролем и стимулированием персонала. А так как результативность организации в значительной степени предопределяется ее способностью привлекать и использовать ресурсы, необходимые для достижения цели, то процесс управления является ключевым фактором эффективности.

Сторонники применения системного подхода утверждают, что этот подход позволит обеспечить предприятию его выживание на рынке в современных экономических условиях, поскольку предполагает комплексное решение проблем предприятия как открытой системы, «живущей» во внешней среде. Он применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели, решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы, оказывающие воздействие на их решение.

Отсюда следует вывод, что управление предприятием эффективно, если в результате деятельности его внутренняя среда соответствует внешним условиям, или управление предприятием эффективно при наличии динамичного баланса между внутренней и внешней средой.

Предприятия химической промышленности могут и должны рассматриваться как социально-экономические системы, но существование любой системы невозможно без наличия протекающих в ней процессов. Таким образом, предприятие как система состоит из группы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов, которые обеспечивают достижение целей предприятия. В то же время и процессы предприятия должны образовывать систему. Следовательно, от эффективности управления процессами зависит эффективность существования системы в целом и, наоборот, от эффективности системы зависит эффективность работы процессов.

На наш взгляд, системный и процессный подходы, их взаимовлияние и взаимопроникновение позволят обеспечить предприятиям необходимую гибкость, быструю реакцию, ориентирование на потребности внешней среды и постоянную четкую связь с клиентом.

В современных рыночных условиях вопрос выживания для предприятий лакокрасочной отрасли очень актуален, при этом основопо-лагающим несущим стержнем внутренней среды предприятия выступает организационная структура управления, которая определяет цели и стратегию развития предприятия в зависимости от быстроменяющейся внешней среды. В настоящее время действующие предприятия лакокрасочной отрасли в основном имеют линейно-функциональную структуру управления, которая не может быть достаточно эффективной в динамичном внешнем окружении и полностью соответствовать требованиям усложняющейся внутренней среды с ее нестабильными межфунк-циональными, информационными, финансовыми и другими связями и, следовательно, оперативно и полноценно решать проблемы, возникающие в разных функциональных областях и на предприятии в целом.

Это, несомненно, делает необходимым поиск альтернативных структур управления, которые могли бы позволить разработать более эффективные механизмы производства на предприятиях лакокрасочной отрасли.

На наш взгляд, одной из перспективных органических структур, соответствующей рыночным условиям хозяйствования, является матричная структура управления, отличительной чертой которой является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. При этом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на пересечении двух принципов - функционального и программно - целевого.

На основании маркетинговых исследований рынка лакокрасочных материалов, проведенных в рамках научно-исследовательских работ, в качестве эксперимента автором предложено внедрить матричную структуру управления на действующем предприятии лакокрасочной отрасли - ОАО «Черкесское химическое производственное объединение».

Для реализации матричной структуры были обоснованы продуктовые направления: группа автоматериалов, группа товаров народного потребления, группа полуфабрикатов (лаки и смолы), группа пигментов. Таким образом, основой формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией реализуются за счет взаимодействия руководителей команд с руководителями функциональных и линейных подразделений (рис. 1).

Программа внедрения матричной структуры на ОАО «Черкесское химическое производственное объединение» включает в себя следующие этапы:

1. Аналитическое обоснование на основе оценки результатов хозяйственно-финансовой деятельности управленческого решения о создании матричной структуры с применением горизонтальных связей в разрезе стратегических групп продукции. Руководство предприятия в процессе работы может менять приоритетные продуктовые направления в зависимости от стратегических целей на соответствующий период времени.

2. Разработка целей и задач для выбранного стратегического направления, определяющие общие цели функционирования всех команд.

3. Выбор руководителя каждого стратегического направления.

4. Формирование команд.

5. Создание комиссии по оценке хозяйственно-экономической деятельности команд.

6. Определение функций команд.

7. Определение прав, обязанностей и ответственности руководителей межфункциональных команд.

8. Описание процесса планирования и контроля по стратегическим направлениям.

9. Подготовка положения о стимулировании межфункциональных команд.

На наш взгляд, основными достоинствами матричной структуры управления стали:

  • получение высококачественных результатов и достижение стратегических целей по товарным направлениям;
  • интеграция различных функций и целей подразделений в рамках стратегических товарных направлений;
  • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления;
  • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми стратеги-ческими решениями на высшем уровне, усиление личной ответственности конкретного руководителя как за направление в целом, так и за его элементы;

Рис.1. Матричная система управления

  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования межфункциональных команд, непрерывно взаимодействующих с функциональными и линейными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации стратегических целей по товарным направлениям.

Для того чтобы провести действительное усовершенствование предприятия, необходимо выполнить оптимизацию процессов, протекающих в организации за счет учета взаимовлияния реализуемых управленческих функций. Следовательно, управление предприятием будет заключаться в разработке целевой системы управления, состоящей из отдельных процессов и постоянной их оптимизации (рис.2).

Рис.2. Модель целевой процессной системы управления предприятием

По нашему мнению, единовременное применение системного и процессного подходов к управлению позволит получить синергетический эффект, который будет выражаться в наилучшем использовании имеющегося потенциала предприятия и достижении максимальных финансовых результатов на конкурентном рынке.

Считаем целесообразным представить методику оптимизации целевой процессной системы управления на предприятиях лакокрасочной отрасли в виде следующих основных этапов:

- постоянное измерение и оценка работы предприятия по выполнению показателей целевой подсистемы (стратегические показатели предприятия, критерии эффективности процессов и т.д.);

- выявление проблем, отклонений от плана и причин их возникновения;

- определение основных шагов по совершенствованию управления: оптимизация основных процессов, подпроцессов; упорядочивание информа-ционных потоков; оптимизация структуры управления и совершенствование распределения задач и функций, прав и обязанностей между подразделениями; обеспечение мотивации и стимулирования труда персонала.

Таким образом, предложенная нами модель поможет получить реальную картину происходящих на предприятии изменений, объективно спрогнозировать дальнейшее развитие событий, обосновать направления эффективного усовершенствования деятельности предприятия.

Неотъемлемым элементом функционирования механизма управления, нерасторжимо связанным с другими, является прогнозирование. В соответствии с основными принципами и положениями системного и процессного подходов возникает необходимость совершенствования используемых на предприятии методов прогнозирования.

На наш взгляд, система прогнозирования и планирования продаж на предприятии лакокрасочной отрасли должна состоять из трех основных этапов:

- сбор, структурирование и интерпретация рыночной информации;

- подготовка прогноза продаж на основе обработанной информации;

- подготовка плана продаж на основе прогноза продаж и ограничений внутренних резервов и его использование в системе стратегического планирования предприятия.

В связи с этим схема системы прогнозирования и планирования продаж может быть представлена следующим образом (рис.3).

Приведенная интерпретация данных блоков структурированной информации должна позволить создать прогноз продаж, определяющий их максимально возможный объем для ОАО «Черкесское химическое производственное объединение» при данном уровне цен и конкуренции на рынке.

Рис.3. Схема прогнозирования и планирования продаж в

ОАО «Черкесское химическое производственное объединение»



Pages:     | 1 |
2
| 3 |
 



Похожие работы:







 
<<  ГЛАВНАЯ   |   КОНТАКТЫ
© 2013 dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.