авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ РОССИЙСКАЯ БИБЛИОТЕКА - DISLIB.RU

АВТОРЕФЕРАТЫ, ДИССЕРТАЦИИ, МОНОГРАФИИ, НАУЧНЫЕ СТАТЬИ, КНИГИ

 
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ

Авторефераты диссертаций  >>  Экономика
Pages:     | 1 |
2
| 3 |

Совершенствование системы оценки эффективности управленческих решений промышленного предприятия

-- [ Страница 2 ] --

Данные модели характеризуют поведение организаций с точки зрения их адаптации к внешней среде. Однако на основании их характеристик нельзя объективно и полно оценить эффективность управленческих решений по выбору той или иной модели поведения.

Поиск универсального показателя эффективности принятия управленческих решений пока не дал положительных результатов, а оценка эффективности зачастую представляет бесполезный процесс, особенно в крупных, сложно устроенных компаниях, поскольку понятие «эффективность» заключено в настоящем (в момент исполнения или функционирования) или в прошлом (в форме достижений) и может быть в принципе наблюдаемым и измеримым. Однако эффективность особенно в сфере принятия управленческих решений должна относиться к будущему времени.

Эффективность можно определить как удовлетворение определенных требований с точки зрения финансовых результатов, бизнес-процессов, потребительской удовлетворенности или с точки зрения процесса обучения и инноваций, и тогда показатели эффективности составят сбалансированную систему показателей. С другой стороны, эффективность компании может свидетельствовать о мере удовлетворения требований разнообразных групп акционеров, и в этом случае она измеряется в соответствии с мнением акционеров о деятельности компании.

Таким образом, система сбалансированных показателей эффективности управленческих решений должна состоять из множества внутренних показателей, представляя собой внутренний аналог всеобщей модели компании.

При этом текущие показатели эффективности отражают разнообразие и возможности менеджмента внутри организации и в ее жизненной среде. То есть организация и среда представляют собой данность, которая предопределяет необходимые показатели оценки эффективности.

Возникает проблема, как измерять эффективность с учетом ограничений, накладываемых организацией и средой.

Во-первых, речь идет о выборе между единичными и множественными показателями. Ни один единичный показатель не обеспечивает полной картины эффективности организации. Более того, как правило, менеджеры не используют неизмеряемые факторы, чтобы получить лучшие результаты на базе измеряемых факторов. Таким образом, чем больше факторов остаются неизмеряемыми, тем больше манипуляций или фальсификаций может происходить в организации с ее системой оценки эффективности.

Во-вторых, множественные показатели могут выдать более полную картину эффективности организации, чем любой отдельно взятый критерий, но данные для них сложно собирать и комбинировать в агрегированную оценку общей эффективности организации.

В-третьих, внешние показатели едва ли пригодны для использования в качестве операционных показателей, которые можно развернуть по разным уровням управления внутри организации. Соответственно, на основе внутренних показателей сложно представить обобщенный показатель итогового результата, который был бы понятен внешним пользователям. Учитывая известные недостатки широко распространенных показателей оценки эффективности, встает вопрос о том, как их можно устранить.



Крупные и сложно устроенные организации требуют больше показателей оценки, чем небольшие компании с простой структурой. В компаниях мелких и по структуре простых назначение показателей состоит лишь в том, чтобы прогнозировать будущее, оценивать прошлое и мотивировать сотрудников. В крупных и более сложно структурированных компаниях показатели должны обобщаться по уровням организации снизу вверх, распределяться каскадом сверху вниз, способствуя сопоставлению эффективности между бизнес-единицами и функциональными подразделениями. На рис. 1 показано семь назначений показателей оценки эффективности.

 Требования к показателям оценки-0

Рис. 1. Требования к показателям оценки эффективности

Для формирования идеальной системы показателей эффективности управленческих решений теоретики и практики обычно идут вниз по ор­ганизационной структуре фирмы путем распределения соответствующих финансовых показателей.

Вторая глава - «Особенности интегрированной системы оценки эффективности управления промышленным предприятием» посвящена исследованию организационных и мотивационных аспектов интегрированной системы оценки эффективности управления промышленным предприятием, а также формированию адекватных условий для ее внедрения в российскую промышленность.

Организационная система интегрированных показателей — инструмент менеджмента, который используется для распространения стратегии организации на все ее уровни «сверху вниз». B ее основе лежат ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности и действия по ее совершенствованию. Эта система реализует комплексный подход, позволяющий создать основу для последовательного развития организационного видения с выделением нескольких элементов, которые представляют собой наиболее значимые сферы, сочетающие интересы отдельных работников и организаций в целом (см. рис. 2).

 Установление баланса между целями-1

Рис. 2. Установление баланса между целями личности и общими целями организации

Элементы, сгруппированные на рисунке, представляют собой области, где проявляются результаты деятельности организации, они являются главными для сбалансированной системы показателей эффективности управления (ССПЭФ) на уровне компании, подразделения, команды и отдельных сотрудников.

Обобщая все вышесказанное, получим следующее соотношение:

Личные (,,) Организационные (,, )
Личные цели Общие цели организации
Личная система сбалансированных показателей Организационная система сбалансированных показателей
Индивидуальное обучение Коллективное обучение

Нахождение баланса между личными целями и целями организации связано с согласованием организационной и личной систем универсальных показателей или сравнением индивидуального и группового способов обучения. Итоговую процедуру можно свести к следующему:

Правильное поведение личности в организации = бытие + самопознание + действие + + согласование личной цели с поведением + соответствие личной цели и цели организации.

Поскольку действий по совершенствованию оказывается много, необходимо расставить между ними приоритеты. Наиболее высокий приоритет в данном случае присваивается действиям, которые способны оказать наибольшее влияние на самые важные ключевые факторы успеха.

Из-за большого числа мероприятий по совершенствованию, которые не могут быть выполнены одновременно, необходимо присвоить каждому из них коэффициент важности. Действия по организационному совершенствованию, которые способны внести наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха, должны иметь наивысший приоритет. Технология ранжирования отражена на табл. 2.

Таблица 2

Коэффициенты W1 и W2

Коэффициенты W1 определялись следующим Коэффициенты W2 определялись определялись следующим
следующим образом: следующим образом:
1 = неважный 1 = нет вклада
2 = не слишком важный 2 = несущественный вклад
3 = менее важный 3 = средний вклад
4 = важный 4 = высокий вклад
5 = очень важный 5 = очень высокий вклад

Важность каждого из мероприятий определяется следующим образом:

  • Каждому ключевому фактору успеха присваивается уровень важности W1.
  • Вклад каждого действия по совершенствованию в тот или иной ключевой фактор успеха оценивается весовым коэффициентом W2.
  • Общий коэффициент важности устанавливается по формуле: Р = Wl W2.

Значения весовых коэффициентов W1 и W2 оцениваются числами от 1 до 5. Чем более важен ключевой фактор успеха, тем выше значение коэффициента W1, и чем выше вклад мероприятия по совершенствованию в реализацию данного ключевого фактора, тем выше коэффициент W2.

Показатель Р рассчитывается путем перемножения двух усредненных весовых коэффициентов. Мероприятие по совершенствованию с наивысшим значением показателя Р имеет приоритет перед другими и должно быть реализовано первым. К реализации должны приниматься действия со значением показателя Р = 20 и выше.

Для иллюстрации описанной процедуры коэффициенты важности каждого из действий по самосовершенствованию в данном случае, связанных с таким направлением личностного развития, как знания и обучение, представлены в табл. 3.

Таблица 3

Коэффициенты важности для личности каждого из действий по совершенствованию организации (перспектива знаний и обучения)

Действия по совершенствованию Ключевые факторы успеха Вес ключевого фактора успеха W1 Вклад действия по совершен­ствованию в реализацию ключевого фактора успеха W2 Общий коэффициент важности действия по совершен­ствованию Р = W1 W2
Повышение сопротивляе­мости стрессу с помощью регулярных расслабляю­щих упражнений и медита­ции Проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, непрерывно самосовершен­ствоваться и развиваться 5 3 15
Создание на работе и до­ма атмосферы удовольст­вия, в которой есть место смеху Проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, непрерывно самосовершен­ствоваться и развиваться 5 4 20
Ликвидация страхов Проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, непрерывно самосовершен­ствоваться и развиваться 5 5 25
Внимательное отношение к полезной деятельности Проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, непрерывно самосовершен­ствоваться и развиваться 5 3 15
Выделение в личном графи­ке работы времени для са­мосовершенствования и для того, чтобы помочь со­вершенствоваться другим Проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, непрерывно самосовершен­ствоваться и развиваться 5 4 20
Поощрение стратегическо­го мышления и выдвиже­ние новых идей Проявлять инициативу, учиться на своих ошибках, непрерывно самосовершен­ствоваться и развиваться 5 5 25
Тренировка практических навыков разрешения кон­фликтов, ведения конструк­тивных споров и исполни­тельности на рабочем мес­те Я учусь чему-то новому ка­ждый день, я всегда оста­юсь студентом 4 3 12
Обучение управлению знаниями и тайм-менедж­менту Я учусь чему-то новому ка­ждый день, я всегда оста­юсь студентом 4 5 20
Обучение по программе подготовке эффективных руководителей Я учусь чему-то новому ка­ждый день, я всегда оста­юсь студентом 4 4 16




Сбалансированная система показателей - один из наиболее адекватных современных методов оценки эффективных управленческих решений в промышленности. Чтобы облегчить понимание основных элементов и моделей организационных перемен и развития, свяжем друг с другом в едином цикле множество процессов. Успех организационных перемен и развития предприятия возможен лишь в случае достижения баланса между тремя основополагающими элементами цикла: совершенствованием, развитием и обучением.

Цикл формирования ССПЭФ способствует успешной реализации личной сбалансированной системы показателей (ЛССП) и организационной сбалансированной системы показателей (OССП) (см. рис. 3).

Рис. 3. Элементы личной и организационной систем сбалансированных показателей

Универсальная система показателей деятельности объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей, всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью.

Таким образом, процесс совершенствования объединяет в себе совершенствование сотрудников и бизнес-процессов, основанное на цикле ССПЭФ. Акцент здесь делается на индивидуальных навыках и поведении людей, связанных с их деятельностью в коллективе, а также на совершенствовании (управляемости) бизнес-процессов.

Развитие – это процесс, который представляет собой последовательное личностное развитие и обучение посредством приобретения знаний на основе практики. B данном процессе внимание сосредоточено на совершенствовании результатов деятельности, непосредственно связанных с повседневными обязанностями сотрудников (развитие у них способностей, нужных для выполнения работы).

Универсальная система показателей деятельности промышленного предприятия включает в себя процессы совершенствования, развития и обучения.

Реализация этой системы в практике российских предприятий согласно теории выживания предполагает достаточно длительное эволюционное их развитие и адаптацию к быстро меняющейся внешней среде и условиям высоких рисков хозяйственной деятельности. Именно поэтому в системе показателей эффективности управления российскими предприятиями сегодня превалирует пока финансовый подход как наиболее адекватный для оценки их приспособления к неустойчивой внешней среде. Одним из таких подходов является оценка эффективности управленческих решений по показательно платежеспособного спроса на продукцию предприятия (см. табл. 4).

Таблица 4

Изменения платежеспособного спроса на промышленную продукцию по полугодиям в 2000-2006 гг.

Год Полугодие Рост Нет изменений Снижение Нет ответа Баланс
2000 1 2 22 22 65 65 12 11 2 2 9 11
2001 1 2 18 19 61 65 18 14 3 2 0 4
2002 1 2 15 20 58 62 25 18 1 1 -9 1
2003 1 2 21 22 58 62 20 14 1 2 1 7
2004 1 2 22 21 59 66 18 13 1 1 3 8
2005 1 2 22 22 60 65 21 16 2 1 4 8
2006* 1 2 21 23 62 66 24 20 1 1 5 9


Pages:     | 1 |
2
| 3 |
 
Авторефераты диссертаций  >>  Экономика

Похожие работы:







 
   |   КОНТАКТЫ
© 2013 dislib.ru - «Авторефераты диссертаций - бесплатно»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.